Empatiyi eyleme dönüştürmek

Açılış sahnesi

Destek lideri bir pazartesi sabahı, geçen ayın dört ağır hikâyesini bir tabloya döktü. İlk sütuna her hikâyeyi bir cümleyle yazdı. İkinci sütuna o hikâye için ne yaptığını yazdı. Üçüncü sütuna da yapılanın ardından neyin değiştiğini.

İkinci sütun doluydu: dinlemiş, anlamaya çalışmış, destek sözü vermişti. Üçüncü sütunun iki satırı ise boştu. Temsilcilerden birine her hafta ağır sözler söyleyen aynı müşteri aramaya devam ediyordu; temsilci her çağrıdan sonra birkaç dakika koridorda bekliyordu. Deneme süresindeki çalışanın kaygısı dinlenmişti, ama değerlendirme ölçütleri yalnızca ona okunmuştu; ekibe yeni katılacak birinin aynı belirsizliği yaşamaması için hiçbir şey yazılı değildi.

Lider o hafta iki şey yaptı. Temsilcilerin hakaret içeren çağrıları bir uyarıdan sonra sonlandırabileceği ve o müşterinin bir sonraki çağrısının kıdemli bir temsilciye yönlendirileceği bir kuralı yazıp kendi yöneticisine onaylattı. Deneme süresinin ölçütlerini de insan kaynaklarıyla birlikte bir sayfalık bir metne döktü ve yeni gelenlerin ilk gün alacağı belgelere ekletti.

Cuma günü hakaret edilen temsilciye kuralı kendisi anlattı ve "Senin anlattığından çıktı" dedi. Temsilci bir süre sessiz kaldı, sonra "İlk kez biri dinledikten sonra bir şey değişti" diye cevap verdi.

Bu derste ne olacak

Bu modül boyunca empatinin nasıl çalıştığına, bakış açısını edinmeye, şefkatin sınırlarına, duygusal işaretleri okumaya ve empatinin lidere bedeline baktık. Bu son ders modülü bir soruyla kapatıyor: anlamak ve hissetmek karşıdakinin hayatında neyi değiştiriyor?

Empati konuşmada kaldığında, karşıdaki kişi anlaşıldığını hissedebilir; ama durumu aynı kalıyorsa, bu his zamanla bir hayal kırıklığına dönüşebiliyor. Bu ders anlaşılanı karara, kaynağa ve düzenlemeye çevirmenin yollarına bakıyor.

Önce, empatinin yardım etme isteğini gerçekten doğurup doğurmadığını sınayan klasik bir deneye bakacağız. Ardından bir kararın nasıl açıklandığının, çalışanların o karara tepkisini nasıl değiştirdiğini gösteren bir saha çalışmasına ve son olarak bir örgütte bireysel şefkatin toplu bir karşılığa nasıl dönüştüğünü inceleyen bir çalışmaya geçeceğiz.

Liderin üç sütunlu tablosu ve aşağıdaki örnekler kurgudur.

Sıfır noktası — anlaşılmak ile bir şeyin değişmesi

Bir çalışan bir sorununu anlattığında ve dinlendiğinde, o an bir rahatlama yaşıyor. Bu rahatlama gerçek. Ama aynı çalışan birkaç hafta sonra aynı sorunla karşılaştığında, dinlenmiş olmanın değeri azalıyor. Üçüncü kez karşılaştığında ise, dinleyen liderin sözleri bir boş vaat gibi duyulmaya başlıyor.

Empatinin eyleme dönüşmemesinin nedenleri çoğu zaman kötü niyet değil. Lider bir sonraki toplantıya geçiyor, konuşmada söz verdiği şey başka işlerin arasında kayboluyor ya da sorunun kendi yetkisinin dışında olduğunu düşünüp üzerinde durmuyor. Sonuçta ortada anlayış dolu bir konuşma ve değişmeyen bir durum kalıyor.

Mekanizma — empati neden bazen eyleme dönüşüyor, bazen dönüşmüyor

Empatinin yardım etme isteğini gerçekten doğurup doğurmadığı, sosyal psikolojide uzun süre tartışıldı. Bu tartışmanın en bilinen deneylerinden biri, empatinin yardımın arkasındaki güdüyü nasıl etkilediğini sınadı.

Bu bulgu, modülün ilk dersindeki ayrımla birleşiyor. Empatik ilgi karşıdakine doğru bir hareket doğuruyor. Kişisel sıkıntı ise kaçmaya yöneltiyor. Lider için soru şu: bir konuşmadan sonra kaçış kolay. Konuşma bitti, bir sonraki toplantı başlıyor. Empatinin eyleme dönüşmesi, bu kolay kaçışa rağmen geri dönüp bir şey yapmayı gerektiriyor.

Empatinin eylemi yalnızca kararın kendisinde değil, kararın nasıl açıklandığında da görülüyor.

Model — anla, karar ver, geri dön

Empatiyi eyleme dönüştürmek üç adımda kurulabiliyor.

Anla ve ayır. Bir konuşmadan sonra, anlaşılan şeyin hangi kısmının bu kişiye özel, hangi kısmının başkalarında da görülebilecek bir örüntü olduğunu ayır. Deneme süresi kaygısı bir kişinin kaygısıydı, ama belirsiz ölçütler herkesin sorunuydu.

Karar ver ve takvime koy. Yetkinin içinde olan bir adımı hemen belirle ve bir tarihe bağla. Yetkinin dışında olan bir adım için, kime, ne zaman ve hangi öneriyle gideceğini belirle. Bir söz, ancak takvimde bir yeri olduğunda bir eyleme dönüşüyor.

Geri dön ve söyle. Atılan adımı, ya da atılamadıysa nedenini, konuşmanın sahibine bildir. Bir sonuç, ancak kişi onu duyduğunda onun için bir anlam taşıyor. Açılıştaki temsilcinin tepkisi bu adımın değerini gösteriyordu: değişikliği kendisinin anlattığı bir şeyden çıktığını bilmek, ona dinlenmiş olmanın ötesinde bir şey vermişti.

Karar noktası — kişiye özel mi, herkese mi

Dinlenen bir soruna verilecek karşılık iki düzeyde olabilir: o kişiye özel bir destek ya da aynı sorunu yaşayabilecek herkes için bir değişiklik. İkisi de değerli, ama farklı durumlara uyuyor.

Kişiye özel destek, sorunun o kişinin yaşamındaki özel bir koşuldan doğduğu durumlarda doğru: bir yas, bir sağlık sorunu, bir ailevi durum. Yapısal karşılık ise sorunun bir örüntü olduğu, benzer koşullardaki başka kişilerin de aynı sorunu yaşayabileceği durumlarda gerekiyor.

Önerilen yol, her ağır konuşmadan sonra kendine şu soruyu sormak: bu sorunu yaşayan bir sonraki kişi kim olacak? Cevap "kimse" ise kişiye özel destek yeterli. Cevap bir kişi ya da bir grup ise, yapısal bir karşılık aramaya değer.

Bir örgütte bireysel şefkatin toplu bir karşılığa nasıl dönüştüğünü inceleyen bir çalışma, bu dönüşümün kendiliğinden olmadığını gösteriyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Empati ile yardım arasındaki ilişkiye dair laboratuvar bulguları güçlü, ama iş yerindeki kararlar çok daha karmaşık. Bir liderin empatisi, bütçe, politika, adalet ve öbür çalışanların ihtiyaçlarıyla dengelenmek zorunda. Bir kişiye duyulan empati, bazen başkalarına karşı adaletsiz bir karara yol açabiliyor.

Kararların nasıl açıklandığına dair saha çalışmaları, özenli bir açıklamanın olumsuz tepkileri azalttığını gösteriyor; ama açıklama kararın kendisinin yerini tutmuyor. Özenli bir açıklama, haksız bir kararı haklı kılmıyor.

Yapısal karşılıklar her zaman mümkün değil. Bir liderin yetkisi, örgütün kaynakları ve kuralları, anlaşılan bir sorunun ne kadarının değiştirilebileceğini sınırlıyor. Bu durumlarda dürüst bir sonuç bildirimi, gerçekleşmeyecek bir sözden daha değerli.

Son olarak, empatiyi eyleme dönüştürme çabası bir liderin her sorunu çözmesi gerektiği anlamına gelmiyor. Bu modülün şefkat dersinde görüldüğü gibi, bazı sorunlar çalışanın kendi elinde kalmalı. Eylem, bazen bir sorunu çözmek değil, çalışanın onu çözebileceği koşulları yaratmak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Anlaşılmak o an rahatlatıyor, ama durum değişmediğinde bir hayal kırıklığına dönüşüyor.

Empatik ilgi, kaçmanın kolay olduğu durumlarda bile bir adım atmaya yöneltebiliyor; konuşma bittikten sonra geri dön.

Değiştiremediğin bir kararı bile, onu nasıl ve ne kadar özenle anlattığınla empatinin bir eylemi hâline getirebilirsin.

Bir sorunun bir kişiye mi, bir örüntüye mi ait olduğunu ayır; örüntülere yapısal bir karşılık ara.

Bir söz ancak takvimde bir yeri olduğunda bir eyleme dönüşüyor.

Atılan adımı, ya da atılamayanın nedenini, konuşmanın sahibine kendin söyle.

Eylemin kaynağı senin tahminin değil, karşıdakinin anlattığı olsun.

Sonraki derse köprü

Hakaret içeren çağrılar için yazılan kural onaylandıktan sonra, destek liderinin onu bütün ekibe anlatması gerekiyordu. Lider bir ekip toplantısında söz aldı ve konuşmaya kuralın nasıl ortaya çıktığıyla başladı: temsilcinin yaşadıkları, yöneticisiyle yaptığı görüşme, insan kaynaklarının görüşü. On dakika sonra ekipten biri elini kaldırdı: "Özür dilerim, yani artık tam olarak ne yapacağız?"

Lider kuralı kendisi yazmıştı ve her ayrıntısını biliyordu. Ama anlatırken, dinleyenlerin en çok neyi bilmesi gerektiğini ve bunu hangi sırayla duyması gerektiğini düşünmemişti. Söyleyeceği her şey doğruydu; ama söylenişi, en önemli bilgiyi sona bırakmıştı.

Seride yazılı bir mesajın en önemli sonucunu başa almak, ana fikir önde adıyla daha önce ele alınmıştı. Sözlü İletişim modülünü açan Mesajı yapılandırmak dersi, aynı ilkenin konuşurken nasıl işlediğine bakıyor: dinleyicinin geri dönüp okuyamadığı bir mesajı nasıl sıralayacağına, ana noktanın nereye konacağına ve destekleyici bilgilerin dinleyiciyi kaybetmeden nasıl yerleştirileceğine.