Perspektif alma

Açılış sahnesi

Destek lideri kıdemli üyeyle bir kahve molasında konuştu. "Yeni arkadaşımızın yerinde olsan, o toplantıdan sonra en çok neyden korkardın?" diye sordu.

Kıdemli üye hiç düşünmeden cevap verdi: "Ekibin beni ciddiye almamasından. Benim ilk yılımda en zoru buydu." Cevap içtendi, ayrıntılıydı, duygusu yerindeydi. Ama yeni çalışanın bir gün önce lidere söylediğiyle hiç örtüşmüyordu. Yeni çalışanın korkusu ekibin bakışı değil, iki ay sonra bitecek deneme süresiydi: işe alınırken kendisine "ilk üç ayda hata yapma" denmişti ve toplantıdaki soruyu bir hata kaydı gibi duymuştu.

Kıdemli üye kendini yeni çalışanın yerine koymuştu. Ama o yere kendi geçmişini, kendi ilk yılını, kendi korkularını taşımıştı. Yeni çalışanın durumundaki en önemli bilgi, deneme süresi, onun zihninde hiç yoktu; çünkü kendi ilk yılında öyle bir süre yaşamamıştı.

Lider o akşam not defterine bir cümle yazdı: "Yerine koymak yetmiyor. Sormak gerekiyor."

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste empatinin anlama ve hissetme yanlarını ayırdık. Bu ders anlama yanının en bilinen tekniğine bakıyor: kendini başkasının yerine koymak.

Seride birinin durumunu onun kendi hesabıyla okumak ve bu okumadan bir tahmin çıkarmak daha önce işlenmişti; o ders, okumanın isabetinin sanıldığından düşük olduğunu da not etmişti. Bu ders bir adım geriye gidip o okumanın en sık kullanılan aracını sınıyor: "onun yerinde olsam" diye düşünmek, gerçekten karşıdakini daha iyi anlamayı sağlıyor mu?

Önce, insanların başkalarının hislerini kendi anlık durumlarından tahmin ettiğini gösteren bir deneye bakacağız. Sonra yirmi beş deneyle perspektif almanın isabete katkısını ölçen bir araştırma geliyor. En sonda da perspektif almanın gerçekten iş gördüğü bir alan var: kalıp yargıları gevşetmek.

Kahve molasındaki konuşma ve aşağıdaki örnekler kurgudur.

Sıfır noktası — başkasının yerine kendini taşımak

"Kendini onun yerine koy" öğüdü, empatiyle ilgili belki de en yaygın öğüt. Ama cümlenin kendisinde bir tuzak var: yerine konan, kendin. Onun durumuna kendi bilgini, kendi geçmişini, kendi değerlerini ve o anki kendi ruh hâlini taşıyorsun.

Durumlar benzer olduğunda bu tuzak fark edilmiyor, çünkü tahmin tutuyor. Durumlar farklılaştıkça, yani yaş, statü, deneyim, geçmiş, beden ya da bilgi değiştikçe, "ben olsam" diye kurulan tahmin karşıdakinden çok kendini anlatmaya başlıyor.

Mekanizma — kendi anlık durumunu karşıdakine taşımak

İnsanların başkalarının hislerini tahmin ederken ne yaptığını gösteren en açık deneylerden biri, çok basit bir bedensel durumla yapıldı.

Açılıştaki kıdemli üyenin cevabı bir sosyal yansıtmaydı. Kendi ilk yılının korkusunu, yeni çalışanın deneme süresi korkusunun yerine koymuştu.

Asıl şaşırtıcı bulgu ise perspektif almanın kendisini sınayan bir çalışmadan geliyor.

Model — önce hayal et, sonra sına

Perspektif alma bir tahmin üretiyor; perspektif edinme o tahmini sınıyor. İkisi birbirinin yerine geçmiyor, bir sıra içinde çalışıyor.

Tahmin et. Karşıdakinin durumunu hayal et ve bir tahmin kur. Bu adım boş değil: sorulacak soruyu belirliyor, dikkati neye çevireceğini gösteriyor.

Farkı yaz. Kendi durumunla onun durumu arasında hangi farklar var? Yaş, deneyim, statü, sözleşme türü, aile yükü, dil, beden. Tahmininin hangi kısmının kendinden geldiğini bu farklar gösteriyor.

Sor ve dinle. Tahminini karşıdakine sınanacak bir cümle olarak götür ya da hiç söylemeden açık bir soru sor. "Bu durum sende en çok neyi zorlaştırıyor?" gibi bir soru, tahmininin tutmadığı yeri gösteriyor.

Düzelt. Karşıdakinin anlattığıyla tahmini karşılaştır ve bir sonraki okuman için neyi öğrendiğini not al.

Karar noktası — perspektif almak ne zaman yetiyor

Perspektif alma, sormanın mümkün olmadığı ya da uygun olmadığı durumlarda hâlâ değerli. Bir müzakerede karşı tarafın hamlesini tahmin etmek, bir müşterinin henüz dile getirmediği bir kaygıyı öngörmek, bir kararın etkileyeceği ama odada olmayan insanları düşünmek için tahmin kurmak gerekiyor.

Ama bir ekip üyesinin, bir meslektaşın ya da bir müşterinin durumunu anlamak mümkün olduğunda, önerilen yol hayal edilen perspektifle yetinmemek ve onu edinmeye çalışmak. Hayal etmek bir başlangıç noktası; son sözü karşıdakinin kendi anlatımı söylüyor.

Perspektif almanın gerçekten güçlü bir etkisinin gösterildiği bir alan da var: kalıp yargıları azaltmak.

Bu iki bulgu birlikte bir ayrım çiziyor. Perspektif alma, karşıdakine yakınlık duymayı ve ona bir grup üyesi olarak değil bir kişi olarak bakmayı kolaylaştırabiliyor. Ama onun ne düşündüğünü ya da neye ihtiyaç duyduğunu doğru tahmin etmek için, onu dinlemenin yerini tutmuyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Perspektif almanın isabeti artırmadığını gösteren bulgular güçlü, ama çoğu kısa laboratuvar görevlerinden geliyor. Uzun süredir birlikte çalışan insanlar arasında, birikmiş bilgi hayal edilen perspektifi daha isabetli kılabilir.

Perspektif edinmenin de sınırları var. İnsanlar her zaman kendi durumlarını doğru anlatmıyor; statü farkı, çekince ya da kendi durumlarının farkında olmamak anlatımı eksik bırakabiliyor. Seride sorulan kişinin cevabını soranın konumuna göre kurabildiği daha önce ele alınmıştı. Sormak, her zaman doğru cevabı almak demek değil.

Perspektif almanın kalıp yargıları azaltma etkisi de koşullu. Karşıdaki kişi bir kalıp yargıyı doğrulayan bir davranış sergilediğinde, onun yerine geçmek o kalıp yargıyı güçlendirebiliyor.

Son olarak, bir liderin her ekip üyesinin perspektifini sorarak edinmesi zaman alıyor. Pratikte perspektif alma ve edinme birlikte kullanılıyor; önemli olan, hangisinin ne ürettiğini bilmek.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kendini birinin yerine koyduğunda, o yere kendi bilgini, geçmişini ve anlık durumunu da taşıyorsun.

Perspektif almak seni daha emin yapabiliyor, ama daha isabetli yapmıyor.

İsabeti artıran, perspektifi karşıdakinden edinmek: sormak ve dinlemek.

Hayal etmek bir başlangıç; tahmini kur, farkları yaz, sor ve düzelt.

Benzer bir deneyim, aynı deneyim değil.

Perspektif alma, karşıdakine yakınlık duymayı ve kalıp yargıları gevşetmeyi kolaylaştırabiliyor; ama onu dinlemenin yerini tutmuyor.

Sonraki derse köprü

Lider yeni çalışanın deneme süresi kaygısını öğrendikten sonra bir şey yapmak istedi. Yeni çalışana deneme süresinin iyi geçtiğini söyledi, insan kaynaklarıyla konuşacağına söz verdi, bir sonraki hafta onun bazı işlerini üstlenmeyi önerdi. Yeni çalışan rahatladı.

Ama birkaç gün sonra lider, üstlendiği işler yüzünden kendi haftalık raporunu geciktirdiğini fark etti. Ekibin başka bir üyesi de benzer bir kaygıyla yanına geldiğinde, ona aynı desteği verecek zamanı olmadığını gördü. İyi niyetle başlayan destek, liderin kendi sınırlarını aşan bir yüke dönüşmeye başlamıştı.

Şefkat ve sınırlar dersi bu gerilime bakıyor: bir liderin karşısındakine gerçekten iyi gelmek isterken neyi üstlenip neyi üstlenmeyeceğini nasıl belirleyeceğine ve şefkatin bir sınır çizmekle neden çelişmek zorunda olmadığına.