Sektörel ağlar

Açılış sahnesi

Rakip zincirin iade sorumlusu, toplantının ikinci gününde birim müdürünü öğle yemeğinde buldu. Doğrudan konuya girdi: kendi merkezlerinde iade edilen ürünlerin yeniden satışa hazırlanması çok uzun sürüyordu, ayrıştırma hattında sürekli yığılma oluyordu. Birim müdürünün sunumunda anlattığı vardiya düzeni ve ayrıştırma sırası ilgisini çekmişti. Ayrıntıları konuşabilirler miydi?

Birim müdürü bir an düşündü. Ayrıştırma düzeni merkezin bir yılda deneme yanılmayla bulduğu bir şeydi; ama sunumda zaten anlatılmıştı ve bir rakibin onu kopyalaması merkezin müşteri kazanmasını ya da kaybetmesini değiştirmezdi. Öte yandan, rakibin iade sorumlusu sohbetin bir yerinde kendi kargo anlaşmalarının fiyatlarından söz etmeye başladı ve birim müdürünün kendi fiyatlarını da sordu.

Birim müdürü ayrıştırma düzenini ayrıntısıyla anlattı. Kargo fiyatlarına gelince konuyu kibarca değiştirdi. Yemekten sonra kendine şunu sordu: rakiple ne paylaşılır, ne paylaşılmaz ve bu ayrımın çizgisi neye göre çekilir?

Bu derste ne olacak

Kurum içi ağlar dersi bir liderin kendi kurumu içindeki ilişkilerini işledi. Bu ders kurumun dışına, liderin içinde çalıştığı sektörün bütününe uzanıyor: meslek dernekleri, sektör toplantıları, aynı işi başka kurumlarda yapan meslektaşlar ve hatta rakipler.

Sektörel ağ, bir liderin kendi kurumunun içinden göremeyeceği şeyleri görmesini sağlıyor: başka kurumların hangi sorunları nasıl çözdüğünü, sektördeki teknolojik ve düzenleyici değişimleri, ortak sorunları ve ortak çözümleri. Ama sektörel ağın bir gerilimi var: aynı ağın içinde rakipler de bulunuyor ve rakiplerle ilişki hem bir fırsat hem bir risk.

Seride yapısal boşluk ve zayıf bağlar, kişinin kendi çevresi dışındaki bilgiye erişimini sağlayan ağ özellikleri olarak işlenmişti. Değer sunarak ilişki kurmak dersinde de kurumsal kaynakla kişisel katkı arasına bir sınır çekilmişti. Bu ders aynı soruları sektör ölçeğinde ele alıyor.

İki çalışma dersin dayanağı: rakip çelik firmalarının mühendisleri arasındaki gayriresmî bilgi alışverişini inceleyen bir saha araştırması ve bir şehrin otel sektöründe rakip yöneticiler arasındaki dostlukların otellerin performansıyla ilişkisini inceleyen bir ağ çalışması.

Dernek, rakip zincir ve sahnedeki herkes kurgu. Von Hippel'in ve Ingram ile Roberts'ın çalışmaları gerçek; biri bir araştırma politikası dergisinde, öbürü bir sosyoloji dergisinde yer aldı.

Sıfır noktası — sektör bir ağ

Bir sektördeki kurumlar birbiriyle rekabet ediyor, ama aynı zamanda birbirine bağlı. Aynı tedarikçilerden mal alıyor, aynı mevzuata uyuyor, aynı meslek okullarından çalışan alıyor, aynı teknolojik değişimlerle karşılaşıyor. Bu ortak zemin, kurumların yöneticileri ve uzmanları arasında bir ilişki ağı oluşturuyor.

Sektörel ağın bir lidere getirdiği şey, kendi kurumunun deneyimiyle sınırlı kalmamak. Bir sorunu ilk kez yaşayan bir kurum, aynı sorunu daha önce yaşamış başka kurumların deneyiminden yararlanabiliyor. Sektördeki bir değişim, kurumun içinde fark edilmeden önce, sektörel ağda konuşulmaya başlıyor.

Mekanizma — rakipler arasında bilgi takası

Rakip kurumların çalışanları arasında bilgi paylaşımının nasıl işlediği, ilk olarak Amerikan çelik sektörünün küçük ölçekli üreticileri üzerinde incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki birim müdürünün sezgisini destekliyor. Ayrıştırma düzeni, merkezin rekabet gücünü belirleyen bir bilgi değildi; onu paylaşmak, rakibin iade sorumlusuyla gelecekte karşılıklı bir alışverişin kapısını açabilirdi. Kargo fiyatları ise başka bir türden bilgiydi.

Mekanizma — rakiplerle dostluk ve kurumun performansı

Rakip yöneticiler arasındaki kişisel ilişkilerin kurumların performansıyla nasıl ilişkili olduğu, Sidney'deki otel sektöründe incelendi.

Bu bulgu sektörel ağların değerini doğruluyor, ama bir uyarıyla birlikte. Rakiplerin kendi aralarında işbirliği yapması, müşteri için iyi de olabilir kötü de. Müşteriyi dolu bir otelden boş bir otele yönlendirmek müşteriye yarıyor; fiyatlar konusunda örtük bir anlaşma ise müşterinin aleyhine işliyor.

Model — katıl, katkı ver, sınırı bil, kayıt tut

Sektörel ağı kurmak ve yönetmek için dört adım önerilebilir.

Katıl. Sektörünün meslek derneklerini, çalışma gruplarını, eğitim programlarını ve yıllık toplantılarını belirle ve en az birinde düzenli olarak bulun. Yılda bir kez bir konferansa gidip ayrılmak yerine, bir çalışma grubunda sürekli yer almak daha derin ilişkiler kuruyor.

Katkı ver. Sektörel ağda en çok görünen ve en çok ilişki kuran kişiler, bir şey sunanlar: bir deneyim anlatan, bir çalışma grubunu yöneten, bir sorunun çözümünü paylaşan. Kurumunun rekabet gücünü belirlemeyen deneyimlerini paylaşmak, sektörel ağa girişin en sağlam yolu.

Sınırı bil. Rakiplerle paylaşılacak bilgiyle paylaşılmayacak bilgiyi baştan ayır. Kurumunun rekabet gücünü belirleyen bilgiler, örneğin fiyatlar, maliyetler, müşteri listeleri, teklif stratejileri ve kapasite planları paylaşılmaz. Genel teknik deneyimler, mevzuat yorumları, eğitim yöntemleri ve güvenlik uygulamaları çoğu zaman paylaşılabilir.

Kayıt tut. Rakiplerle yaptığın önemli görüşmelerin konusunu ve kapsamını kısa bir notla kayda geçir ve şüphe duyduğun bir konuda kurumunun hukuk birimine danış. Bu kayıt hem senin hem kurumunun korunmasını sağlıyor.

Türkiye'de 4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanun, rakip teşebbüsler arasında rekabeti kısıtlayan anlaşmaları ve uyumlu eylemleri yasaklıyor. Rakiplerin fiyat, kapasite ya da müşteri gibi rekabete duyarlı bilgileri paylaşması, açık bir anlaşma olmasa bile bu kapsamda değerlendirilebiliyor. Bir lider sektörel ağda bu çizginin nerede olduğunu kendi kurumunun hukuk birimiyle netleştirmeli.

Karar noktası — paylaşmak mı, saklamak mı

Sektörel ağda bir liderin karşılaştığı en sık karar, rakiple neyin paylaşılacağı. Hiçbir şey paylaşmayan bir lider, sektörel ağda bir şey alamıyor; von Hippel'in çalışmasında karşılık veremeyecek firmalarla bilgi paylaşılmadığı görülmüştü. Her şeyi paylaşan bir lider ise kurumunun rekabet gücünü zayıflatıyor ya da rekabet hukukunu ihlal ediyor.

Bu kararı iki soru yönlendiriyor. Birincisi bilginin rekabet değeri: bu bilgi, kurumumun müşteri kazanmasını ya da kaybetmesini doğrudan etkiliyor mu? Etkiliyorsa paylaşılmamalı. İkincisi bilginin hukuki niteliği: bu bilgi, rakiplerin pazardaki davranışını uyumlaştırmaya yarayabilir mi? Yarayabiliyorsa, rekabet değeri düşük görünse bile paylaşılmamalı.

Açılış sahnesindeki iki bilgi bu iki sorunun iki ucunu gösteriyor. Ayrıştırma düzeni, merkezin müşteri kazanmasını belirlemeyen ve rakiplerin pazardaki davranışını uyumlaştırmaya yaramayan bir operasyon bilgisiydi. Kargo fiyatları ise rakiplerin maliyetlerini ve dolayısıyla fiyatlarını uyumlaştırmaya yarayabilecek bir bilgiydi.

Rakiple konuşurken her bilgiden önce şunu sor: bu bilgiyi rakibim öğrenirse pazarda benim aleyhime ya da müşterinin aleyhine davranmasını kolaylaştırır mı?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Buradaki bulgular iki özel sektörden geliyor: küçük ölçekli çelik üretimi ve otelcilik. Bu sektörlerde rakipler arasında bilgi paylaşımının ve işbirliğinin doğrudan yararları var. Rekabetin çok sert olduğu, ürünlerin birbirine çok benzediği ya da bilginin hızla eskidiği sektörlerde sektörel ağın değeri ve riskleri farklı olabilir.

Ingram ve Roberts'ın bulgusu, rakiplerle dostluğun bir yönüyle müşterinin aleyhine işleyebileceğini de gösteriyor: rekabetin yumuşaması kurumun gelirini artırıyor, ama bu artışın bir kısmı müşterinin daha yüksek fiyat ödemesinden gelebiliyor. Bir lider sektörel ağın getirisini değerlendirirken bu bedeli de görmeli.

Sektörel ağlar herkese eşit açık değil. Meslek dernekleri ve sektör toplantıları çoğu zaman büyük kurumların ve kıdemli yöneticilerin ağırlıkta olduğu ortamlar. Küçük bir kurumun yöneticisi ya da sektöre yeni girmiş biri bu ağlara daha zor giriyor. Seride işlenen benzeşme eğilimi burada da etkili: sektörel ağlar kendine benzeyenleri kabul etmeye yatkın.

Son olarak, rekabet hukukunun sınırları ülkeden ülkeye ve sektörden sektöre değişiyor. Bu ders hukuki bir rehber değil; bir lider, rakiplerle yürüttüğü ilişkilerin hukuki çerçevesini kendi kurumunun hukuk birimiyle belirlemeli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Sektörel ağ, kendi kurumunun içinden göremediğini görmeni sağlar.

Rakiple ilişki mümkündür; sınırı ve karşılıklılık kuralı vardır.

Hiç paylaşmayan alamaz; her şeyi paylaşan kaybeder.

Fiyat, maliyet, müşteri ve teklif rakiple konuşulmaz.

Rekabetin yumuşaması müşterinin aleyhine işleyebilir.

Şüphede masadan kalk, notunu al, hukuk birimine danış.

Sektörel ağa en sağlam giriş, rekabet gücünü belirlemeyen bir deneyimi paylaşmaktır.

Sonraki derse köprü

Bir yıl sonra birim müdürü telefon rehberine baktı ve şaşırdı. Rehberde yüzlerce isim vardı: sanayi odasından, dernekten, kurumun öbür birimlerinden, eski bölgeden. Ama bu isimlerin çoğuyla aylardır konuşmamıştı. Eski bölgedeki meslektaşı, şube müdürü, rakip zincirin iade sorumlusu, nakliye firmasının sahibi; bir zamanlar işine çok yarayan bu ilişkilerin bir kısmı sessizce uzaklaşmıştı.

Birim müdürü bu ilişkilerin hepsini aynı yoğunlukta sürdüremeyeceğini biliyordu. Ama hangilerini sürdürmeli, nasıl sürdürmeli ve aylardır konuşmadığı birini yeniden aramak tuhaf kaçar mıydı? Ağ ilişkilerini sürdürmek dersi bu sorulara bakıyor: bir ağın zamanla nasıl aşındığına, ilişkileri sürdürmenin ne kadar zaman gerektirdiğine ve uzun süre sessiz kalmış bir ilişkinin yeniden canlandırılmasının ne getirdiğine.