Profesyonel ağların amacı

Açılış sahnesi

Yeni bölgedeki ilk haftasının sonunda birim müdürü bir liste çıkardı. Merkezin kurulacağı binanın sahibi, bölge yönetiminin iki üst yöneticisi, kendisine bağlanacak dört vardiya şefi. Listede yedi isim vardı ve yedisi de önündeki işin doğrudan parçasıydı.

Eski bölgedeki ilk yılını düşündü. O zaman da işe böyle bir listeyle başlamıştı. Sonra iade merkezinin en zor anlarında işi kurtaran kişilerin çoğunun o ilk listede olmadığını hatırladı: kargo firmasının genel müdürünü bir sektör toplantısında tesadüfen tanımıştı, depo yazılımındaki hatayı çözen kişiyi eski bir iş arkadaşı önermişti, şube müdürüyle konuşma cesaretini ise aynı direnci yıllar önce kendi şubesinde yaşamış bir meslektaşıyla yaptığı uzun bir telefon görüşmesi vermişti.

Listeyi masaya bıraktı ve kendine şunu sordu: yalnız bugünkü işin gerektirdiği insanları mı tanımalıydı, yoksa henüz hiçbir ihtiyacı olmadığı insanlarla da ilişki mi kurmalıydı? İkincisiyse, bu ilişkiler tam olarak ne için olacaktı?

Bu derste ne olacak

Paydaş yönetimi modülü, belirli bir iş ya da proje için kurulan ilişkilere baktı: kimin etkilendiği, kimin etkileyebildiği, kiminle nasıl konuşulacağı. Bu modül soruyu genişletiyor. Bir liderin çevresinde, belirli bir projeye bağlı olmayan, zaman içinde biriken bir ilişkiler ağı var. Bu ağın ne işe yaradığı, nasıl kurulduğu ve nasıl sürdürüldüğü modülün konusu.

İlk ders amaca bakıyor. "Ağ kurmak" denince çoğu insanın aklına kartvizit dağıtılan kokteyller, çıkar için kurulan yapay dostluklar geliyor ve bu çağrışım pek çok yöneticiyi ağ kurmaktan uzak tutuyor. Ders bu çağrışımı ayıklamaya çalışıyor: bir profesyonel ağın liderin işine, ekibine ve kendi gelişimine ne kattığını, bu katkının hangi biçimlerde geldiğini ve farklı amaçların farklı ağlar gerektirdiğini.

Seride ağlar daha önce güç ve politika bağlamında işlenmişti: kimin kime danıştığı ile kimin kime güvendiği arasındaki ayrım, merkezilik, yapısal boşluk ve benzeşme eğilimi resmî ve gayriresmî ağlar dersinde tanımlanmıştı. Görünürlük dersinde de ilişki ağlarının bilgiye, kaynağa ve sponsorluğa erişimi taşıdığı görülmüştü. Bu ders o yapısal bakışı bir soruya çeviriyor: lider bu ağı ne için kuruyor?

İki kaynak dersin dayanağı: çalışanların ağ kurma davranışlarını üç yıl boyunca izleyen bir araştırma ile liderlik rolüne geçen yöneticilerin ağlarını nasıl kurduğunu inceleyen nitel bir araştırma.

Merkez, bölge ve sahnedeki herkes kurgu. Wolff ile Moser'in, Ibarra ile Hunter'ın ve Adler ile Kwon'un çalışmaları gerçek ve yayımlanmış çalışmalar.

Sıfır noktası — ağ bir sermaye

Bir liderin tanıdığı insanlar, onun bir kaynağı. Bu kaynak, para ya da bilgi birikimi gibi, zaman içinde birikiyor, kullanıldıkça işe yarıyor ve ihmal edildiğinde aşınıyor. Örgüt kuramında bu kaynak için bir ad kullanılıyor.

Tanımın üç parçası, bir ağın üç işini adlandırıyor. Bilgi: bir sorunu çözmenin yolunu, bir fırsatın varlığını ya da bir riskin yaklaştığını başkalarından önce duymak. Etki: bir kararı etkileyebilmek, bir kaynağa erişebilmek, bir işi yaptırabilmek. Dayanışma: zor bir dönemde güvenilecek, danışılacak, desteğine yaslanılacak insanların varlığı.

Açılış sahnesindeki üç an bu üç işi gösteriyor. Depo yazılımındaki hatayı çözen kişiye ulaşmak bir bilgi işiydi. Kargo genel müdürüyle kurulan ilişki etkiye kapı açtı. Meslektaşla yapılan uzun telefon görüşmesi ise bir dayanışmaydı.

Mekanizma — ağ kurmak bir davranış ve sonuç veriyor

Ağ kurmanın kariyer üzerindeki etkisi uzun süre kesitsel verilerle incelendi; yani aynı anda ölçülen ağ ve başarı arasındaki ilişkiye bakıldı. Bu tasarım, hangisinin hangisine yol açtığını ayırmayı zorlaştırıyordu. Daha başarılı olanlar daha kolay ağ kuruyor da olabilirdi.

Bulgunun lider için önemli bir yanı var. Ağ kurma davranışının karşılığı tek bir anda gelmiyor; maaş artış hızıyla ilişkisi, ağın etkisinin yıllara yayılarak biriktiğini düşündürüyor. Bu, açılış sahnesindeki soruya bir ipucu veriyor: bugün ihtiyaç duyulmayan bir ilişki, birkaç yıl sonra karşılığını verebilir.

Mekanizma — üç ayrı amaç, üç ayrı ağ

Liderlik rolüne geçen yöneticilerin ağlarını nasıl kurduğu ve kullandığı, Ibarra ve Hunter tarafından yakından incelendi.

Üç ağın her biri farklı bir soruya cevap veriyor.

Üç ağın sınırları kesin değil; bir meslektaş hem kişisel ağın hem stratejik ağın parçası olabiliyor. Ayrımın değeri, liderin kendi ağına bakıp hangi amacın boşta kaldığını görmesini sağlamasında. Açılış sahnesindeki yedi isimlik liste baştan sona operasyoneldi.

Model — amacı yaz, ağı tara, boşluğu seç, düzenli yatır

Profesyonel ağı amaca göre kurmak için dört adım öneriyoruz.

Amacı yaz. Önümüzdeki bir iki yılda işinde ve kendi gelişiminde neyin önemli olacağını kısaca yaz. Bugünkü işin gerektirdikleri, öğrenmek istediğin şeyler ve biriminin gelecekte karşılaşacağı değişimler ayrı ayrı yazılmalı.

Ağı tara. Son üç ayda iş için konuştuğun insanları düşün ve her birinin hangi amaca hizmet ettiğini işaretle: bugünkü iş, kendi gelişimin ya da geleceğe hazırlık. Çoğu liderin listesi büyük ölçüde operasyonel çıkıyor.

Boşluğu seç. Boşta kalan amaç için tanışman gereken iki ya da üç kişiyi ya da bir ortamı belirle: bir meslek grubu, başka bir birimin yöneticisi, sektördeki değişimi yakından izleyen biri. Hepsini birden hedefleme; bir boşluk seç.

Düzenli yatır. Ağ, ihtiyaç anında kurulmuyor. Seçtiğin ilişkiye takvimde düzenli bir yer ayır: ayda bir görüşme, çeyrekte bir toplantı, yılda birkaç etkinlik. İlk görüşmelerde bir şey istemek yerine, karşındakinin işini ve sorunlarını anlamaya çalış.

Karar noktası — ağa zaman ayırmak mı, işe zaman ayırmak mı

Her lider aynı gerilimi yaşıyor: ağa ayrılan her saat, bugünkü işten alınan bir saat. Operasyonel ağın karşılığı hemen görünüyor; bir vardiya şefiyle kurulan ilişki ertesi gün bir sorunu çözüyor. Kişisel ve stratejik ağın karşılığı ise gecikiyor ve çoğu zaman belirsiz kalıyor; bir sektör toplantısında tanışılan kişinin bir gün işe yarayıp yaramayacağı baştan bilinmiyor.

Bu yüzden baskı altındaki liderler ağa ayırdıkları zamanı ilk kısan kalem yapıyor. Ama Wolff ve Moser'in bulgusu ağın karşılığının zamana yayıldığını, Ibarra ve Hunter'ın gözlemi de liderlik rolünün asıl stratejik ağı gerektirdiğini düşündürüyor. Yalnız operasyonel ağa yaslanan bir lider bugünü iyi yönetiyor ama geleceğe hazırlıksız kalıyor.

Bu kararı yönlendiren şey liderin rolündeki değişim. Bir ekibi yöneten biri için operasyonel ağ çoğu zaman yeterli. Bir birimi ya da kurumu yöneten biri için ise stratejik ağ işin kendisi; birimini geleceğe hazırlamak, başka birimlerin, karar alıcıların ve dış çevrenin ne düşündüğünü bilmeyi gerektiriyor.

Ağa ayıracağın zamanı kısmadan önce şunu sor: bir yıl sonra işimi zorlaştıracak bir değişikliği bugün bana kim haber verebilir?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Ağ kurma araştırmalarının önemli bir kısmı, bireyin kariyer başarısına bakıyor: maaş, terfi, kariyer memnuniyeti. Bir liderin ağının ekibine ve kurumuna ne kattığı, bu çalışmalarda daha dolaylı ele alınıyor. Liderin ağının ekip performansını nasıl etkilediği, ayrı bir araştırma alanı.

Ağ kurma davranışının ölçümü çoğu zaman kişilerin kendi beyanına dayanıyor. Ağ kurduğunu söyleyen bir kişi ile gerçekten etkili ilişkiler kuran bir kişi aynı olmayabilir. Ayrıca, ağ kurma ile kariyer başarısı arasındaki ilişki, iki tarafı da etkileyen başka etkenlerden, örneğin dışadönüklükten ya da kurumdaki konumdan kaynaklanıyor olabilir.

Ağ kurmanın karşılığı herkese eşit gelmiyor. Seride benzeşme eğilimi işlenirken görüldüğü gibi, insanlar kendilerine benzeyenlerle bağ kurmaya yatkın; bu yüzden bir kurumda azınlıkta kalanlar, aynı çabayla daha az işe yarayan ağlara ulaşabiliyor. Bir lider kendi ağını kurarken ekibinin farklı üyelerinin bu kapılara eşit erişip erişmediğine de bakmalı.

Son olarak, ağ kurmanın çıkarcı bir uğraş olarak görülmesi tamamen haksız değil. İlişkiyi yalnız bir kaynağa erişim olarak gören biri, karşısındakini de bir araç olarak görebilir ve bu fark edildiğinde güveni yitirir. Ağın amacını bilmek, ilişkinin kendisini ihmal etmek anlamına gelmemeli; bu gerilim modülün ilerideki derslerinde, değer sunarak ilişki kurmak bağlamında yeniden ele alınacak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Ağ, bilgi, etki ve dayanışma sağlayan bir sermaye.

Ağın karşılığı bir anda değil, yıllara yayılarak gelir.

Operasyonel ağ bugünü, kişisel ağ seni, stratejik ağ geleceği taşır.

Liderlik rolü büyüdükçe stratejik ağ işin kendisi olur.

İhtiyaç anında kurulan ağ geç kalmış ağdır.

İkinci kez görüşülmeyen tanışıklık bir ilişki sayılmaz.

Sonraki derse köprü

Merkezin açılışına üç ay kala birim müdürü depo için ikinci bir bina araması gerektiğini öğrendi; ilk binanın yükleme alanı kargo araçlarına yetmiyordu. Önce en yakın çalıştığı insanlara sordu: vardiya şefleri, bölge yönetiminin iki yöneticisi, binanın sahibi. Hepsi aynı iki binayı önerdi ve ikisi de uygun değildi.

Uygun binanın haberi, sanayi odasının lojistik komitesinde yalnız bir kez konuştuğu bir nakliye firması sahibinden geldi. Birim müdürü şaşırdı: en yakın ilişkileri ona bildiği şeyi tekrarlamış, neredeyse tanımadığı biri ise bilmediği bir şeyi getirmişti. Güçlü ve zayıf bağlar dersi bu ayrımı ele alıyor: yakın ve sık görüşülen ilişkilerle uzak ve seyrek görüşülen tanışıklıkların bir lidere farklı türden neler getirdiğini.