Etki–ilgi haritası

Açılış sahnesi

Birim müdürü on dört paydaşın adını küçük kartlara yazdı ve masasına bir çizgi çizdi. Çizginin bir ucu "bu düzeni hiç etkileyemez", öbür ucu "bu düzeni bir kararla değiştirebilir" anlamına geliyordu. Kartları tek tek yerleştirdi. Bölge müdürü en uca gitti; düzeni yarın kaldırabilirdi. Depo vardiya ekibi öbür uca; düzeni değiştirmek gibi bir yetkileri yoktu.

Sonra çizginin üstüne dik bir çizgi daha çekti: bu düzen bu paydaşın ne kadar umurundaydı? Kartlar yeniden kımıldadı. Bölge müdürü yukarıdan aşağı indi; düzenin günlük ayrıntılarıyla ilgilenmiyordu, yalnız sonuçlarına bakıyordu. Depo vardiya ekibi yukarı çıktı; her sabahki hazırlık saatleri bu düzene bağlıydı. Müşteri hizmetleri birimi sağ üst köşeye yerleşti: hem çok etkileniyordu hem de müşterilere ne söyleyeceğiyle düzenin başarısını doğrudan belirliyordu.

Dört köşeli tablo tamamlandığında birim müdürünün gözüne rahatsız edici bir ayrıntı takıldı. Bugüne kadar en çok vaktini bölge müdürüyle geçirmişti; çünkü o en güçlüydü. Ama bölge müdürünün düzenle ilgili tek beklentisi, sorun çıkmamasıydı. Sorunların çıktığı yer ise tablonun başka köşeleriydi ve oralara neredeyse hiç vakit ayırmamıştı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste paydaşları belirledik: bir kararı kim etkileyebilir, karardan kim etkilenir. Bu ders bir sonraki adıma bakıyor: belirlenen paydaşların hepsine eşit ilgi gösterilemeyeceğine göre, kime ne kadar ve ne tür bir ilgi gösterilecek?

Bunun için yaygın bir araç, paydaşları iki eksen üzerinde yerleştiren bir harita: paydaşın kararı ya da projeyi etkileme gücü ve paydaşın karara ya da projeye duyduğu ilgi. Bu harita, dört farklı paydaş grubunu ve her birine uygun farklı bir yaklaşımı görünür kılıyor. Ama harita bir fotoğraf; paydaşlar zamanla yer değiştiriyor ve haritayı bir kez çizip bırakmak, değişen ilişkileri görmezden gelmek anlamına geliyor.

Önceki derste paydaşı belirleyen üç nitelik tanımlanmıştı: güç, meşruiyet ve aciliyet. Bu dersin haritası, bu niteliklerden gücü ve paydaşın ilgisini iki eksen olarak kullanıyor; meşruiyet ve aciliyet ise haritayı okurken akılda tutulması gereken iki ek soru olarak kalıyor.

Bu dersi iki araştırma destekliyor: inşaat projelerinde paydaş etkisini bir güç ve ilgi matrisiyle inceleyen bir vaka çalışması ve şirketlerin hangi paydaş taleplerine olumlu cevap verdiğini inceleyen bir araştırma. Yanlarında güç ve ilgi ızgarasını geliştiren bir strateji kitabı var.

Kartların, masanın ve anlatılan kişilerin hepsi kurgu. Olander ile Landin'in vaka çalışması bir proje yönetimi dergisinde, Eesley ile Lenox'un araştırması bir strateji dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iki eksen, dört köşe

Eden ve Ackermann'ın 1998'de yayımlanan strateji kitabı, paydaşları iki eksen üzerine yerleştiren bir ızgarayı pratik bir araca dönüştürdü. Eksenlerden biri paydaşın kurumun ya da projenin geleceğini etkileme gücü, öbürü bu geleceğe duyduğu ilgiydi. İki eksen dört köşe oluşturuyordu ve yazarlar her köşeye bir ad verdi: hem gücü hem ilgisi yüksek olanlar oyuncular; ilgisi yüksek ama gücü düşük olanlar etkilenenler; gücü yüksek ama ilgisi düşük olanlar bağlamı belirleyenler; ikisi de düşük olanlar ise kalabalık.

Açılış sahnesindeki dört köşe bu adları taşıyor: müşteri hizmetleri birimi kilit oyuncu, bölge müdürü bağlam belirleyici, depo vardiya ekibi ilgisi yüksek ama gücü düşük bir etkilenen, hukuk birimi ise kalabalığın içinde. Birim müdürünün vaktini en çok bölge müdürüne ayırması, haritanın en kalabalık iş yükünü taşıyan köşesini, yani kilit oyuncuları ihmal etmesine yol açmıştı.

Mekanizma — haritanın öngördüğü

Bir etki ve ilgi matrisinin, bir projede ortaya çıkacak sorunları önceden görmeye ne kadar yardım ettiği, inşaat projelerinde incelendi.

Mekanizma — kimin talebi karşılanıyor

Kurumlar paydaşlarının hangi taleplerine cevap veriyor? Bu soru, şirketlere yönelik paydaş eylemlerinin geniş bir kaydı üzerinde incelendi.

Bu bulgu, haritanın sabit olmadığını hatırlatıyor. Gücü düşük görünen bir paydaş, başka paydaşlarla birleşerek, kamuoyunun dikkatini çekerek ya da resmî bir yola başvurarak gücünü artırabiliyor. İlgisi düşük görünen bir paydaş da bir sorun kendi alanına dokunduğunda birden ilgilenebiliyor.

Model — yerleştir, köşeye göre yaklaş, düzenli güncelle

Haritayı bir çizimden çalışan bir düzene çevirmek üç adım istiyor.

Yerleştir. Önceki derste belirlediğin her paydaşı, kararı ya da projeyi etkileme gücüne ve ona duyduğu ilgiye göre haritaya yerleştir. Bunu tek başına değil, birkaç kişiyle birlikte yap; bir paydaşın gücünü ve ilgisini farklı insanlar farklı görebiliyor. Güçlü ama sessiz paydaşlara ve görünüşte güçsüz ama birleşebilecek paydaşlara özellikle dikkat et.

Köşeye göre yaklaş. Her köşeye farklı bir ilgi göster. Kilit oyuncularla yakın iş birliği kur: onları kararlara kat, düzenli dinle, sorunları önce onlarla konuş. Etkilenenlere düzenli ve açık bilgi ver, onlara sesini duyurabileceği bir kanal aç; çünkü güçleri düşük görünse de birleşebilirler ve uygulamayı doğrudan yaşayan onlardır. Bağlam belirleyicileri ayrıntılarla yormadan memnun tut ve bir sorun onların alanına dokunmadan önce onlara haber ver. Kalabalığı izle; ama onları unutma, çünkü bir gün başka bir köşeye geçebilirler.

Düzenli güncelle. Haritayı bir kez çizip bırakma. Projenin her önemli aşamasında, bir sorun çıktığında ya da yeni bir paydaş ortaya çıktığında haritayı yeniden gözden geçir. Hangi paydaşın ilgisi arttı, hangisinin gücü değişti? Kaymaları erken görmek, sorunları erken görmek demek.

Karar noktası — en güçlüye mi, en etkilenene mi vakit ayırmalı

Bir lider, sınırlı vaktini paydaşlar arasında bölüştürürken bir ikilemle karşılaşıyor. En güçlü paydaşlara, yani kararları değiştirebilecek olanlara vakit ayırmak, projenin desteğini güvenceye alıyor. En çok etkilenen paydaşlara vakit ayırmak ise uygulamanın sorunsuz yürümesini sağlıyor ve adaletli bir süreç kuruyor; ama güçlü paydaşların ilgisini kaybetme riski taşıyor.

Bu bölüşümü projenin hangi aşamada olduğu yönlendiriyor. Karar aşamasında, yani projenin onaylanıp onaylanmayacağının belirlendiği dönemde, güçlü paydaşların desteği belirleyici. Uygulama aşamasında ise, etkilenen paydaşların işbirliği projenin başarısını belirliyor. İki aşamada da öbür gruptan tamamen vazgeçmemek gerekiyor: güçlü paydaşlara kısa ve düzenli bilgi, etkilenenlere açık bir ses kanalı.

Her hafta başında kendine şu soruyu yönelt: bu hafta proje kimin işbirliğiyle ilerleyecek, kimin kararıyla durabilir?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Etki ve ilgi haritası basit ve kullanışlı, ama paydaşları yalnız iki boyuta indirgiyor. Bir paydaşın talebinin meşruiyeti, aciliyeti, projeye olumlu ya da olumsuz bakışı ve öbür paydaşlarla ilişkileri bu iki eksende görünmüyor. Bu yüzden haritayı, paydaşın tutumunu ve paydaşlar arasındaki ilişkileri gösteren notlarla tamamlamak gerekiyor.

Haritadaki yerleşim, haritayı çizenin algısına dayanıyor. Bir paydaşın gücünü ve ilgisini yanlış değerlendirmek kolay; özellikle sessiz paydaşların ilgisi ve birleşebilecek paydaşların gücü hafife alınabiliyor. Olander ve Landin'in vaka çalışması da, matrisin bir değerlendirme aracı olarak yararını gösteriyor, ama haritanın yerleşimlerinin ne kadar isabetli olduğunu ölçmüyor.

Harita etik bir soruyu da gizleyebiliyor. Gücü düşük paydaşlara yalnız bilgi vermek ve onları izlemek, stratejik olarak verimli görünebilir; ama bu paydaşlar çoğu zaman kararın sonuçlarını en ağır biçimde yaşayanlar. Bir lider, haritanın önerdiği ilgi düzeyini, paydaşın gücüyle değil, kararın onun hayatına dokunma derecesiyle de tartmalı.

Son olarak, Eesley ve Lenox'un araştırması dış paydaşlara ve büyük şirketlere odaklanıyor. Kurum içi paydaşlar arasında güç ve meşruiyetin nasıl işlediği, kurumun kültürüne ve hiyerarşisine göre farklı olabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bütün paydaşlara aynı ilgi gösterilemez; kime ne kadar ilgi gösterileceğini güç ve ilgi belirler.

Kilit oyuncularla birlikte çalış, etkilenenleri bilgilendir, bağlamı belirleyenleri memnun tut, kalabalığı izle.

En güçlü paydaş, sorunların çıktığı köşe olmayabilir.

Gücü düşük görünen paydaşlar birleşerek güçlenebilir.

Harita bir fotoğraftır; paydaşlar zamanla yer değiştirir.

Haritayı çizerken başkalarına da sor; gücü ve ilgiyi herkes farklı görür.

İlginin ölçüsü yalnız güç değil, kararın bir insanın hayatına ne kadar dokunduğudur.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü haftalık toplantıların ilkinde müşteri hizmetleri biriminin yöneticisiyle oturdu. Haritaya göre birim kilit oyuncuydu ve onunla yakın çalışılacaktı. Ama toplantının başında birim müdürü, birimin bu düzenden gerçekte ne istediğini bilmediğini fark etti. Yönetici önce yalnız bilgi istediğini söyledi; konuşma ilerledikçe asıl ihtiyacın başka bir şey olduğu ortaya çıktı: temsilcilerin müşteriye randevu değiştirme yetkisi ve sık sorulan sorular için hazır cevaplar.

Harita, kimin önemli olduğunu gösteriyordu; ama o kişinin neye ihtiyaç duyduğunu ve neyi beklediğini göstermiyordu. İhtiyaç ve beklenti analizi dersi bu boşluğa bakıyor: bir paydaşın söylediği talep ile gerçek ihtiyacı arasındaki farka, beklentilerin nasıl ortaya çıkarılacağına ve karşılanamayacak beklentilerin nasıl yönetileceğine.