Gücü sorumlu kullanmak

Açılış sahnesi

Merkezin yöneticisi olarak ilk ayını dolduran birim müdürü, bir cuma akşamı haftanın toplantı notlarını okurken bir satırda durdu. Salı günkü toplantıda ikinci şubenin müdürü, iade başvurularında yeni bir ön kontrol adımı önermişti. Birim müdürü öneriyi iki cümleyle reddetmişti: "Buna şimdi gerek yok, akışı bozmayalım." Notlarda bir itiraz yoktu. Toplantıdaki kimse bir şey söylememişti ve konu kapanmıştı.

Birim müdürü öneriyi yeniden okuduğunda, onun aslında merkezin geçen ay yaşadığı iki hatalı iadeyi önleyebilecek bir adım olduğunu gördü. Salı günü öneriyi düşünmemişti bile. Daha rahatsız edici olanı, kimsenin ona itiraz etmemesiydi. Bir yıl önce, kendisi şube müdürüyken, bölge müdürünün benzer bir reddine en az iki kişi karşı çıkardı. Şimdi aynı odada, onun sözü tartışmayı bitiriyordu.

Aynı hafta, ortak öneriye destek vermiş olan komşu bölgedeki bir şube müdürü onu aramış, kendi şubesinin iadelerine merkezde öncelik tanınmasını istemişti. "Zor zamanda yanınızda durduk," demişti. Birim müdürü isteği hemen reddetmemişti; bir borç ödeme duygusu hissetmişti. O akşam notları kapatırken iki soruyu bir arada düşündü: güç onu nasıl değiştiriyordu ve bu değişimi fark etmemek için ne yapmalıydı?

Bu derste ne olacak

Bu modülde güç kaynaklarını, makam ve uzmanlığı, ilişki ve bilgiyi, ağları ve örgütsel politikayı ele aldık. Modülün son dersi gücün öbür yüzüne bakıyor: güç, onu kullanan kişiyi nasıl etkiliyor ve bir lider gücünü hem kendisini hem de başkalarını koruyacak biçimde nasıl kullanabilir?

Gücün insanları yozlaştırdığı eski bir fikir. Ama araştırmalar daha karmaşık bir tablo çiziyor. Güç, bazı insanlarda başkalarını küçümsemeye ve kendi çıkarını öne almaya yol açıyor; bazılarında ise sorumluluk duygusunu artırıyor. Farkı belirleyen, kişinin güce hangi amaçlarla ve hangi kimlikle yaklaştığı ve gücünün ne kadar denetlendiği.

Seride gücün karar vermeyi etkilediği genel bir bulgu olarak anılmıştı; bireyin kendi yararıyla ekibin yararı çatıştığında ortaya çıkan güç koruma eğilimi tanımlanmış, hesap verebilirlik dersinde de hesap muhatabı ve aşağı doğru hesap kavramları işlenmişti. Bu ders gücün kişi üzerindeki etkisini adıyla anılan araştırmalarla ele alıyor ve hesap verebilirliği gücün sorumlu kullanımının bir aracı olarak yeniden düşünüyor.

Üç araştırma bu dersin zeminini oluşturuyor: güç verilen katılımcıların astlarına nasıl baktığını izleyen klasik bir benzetim çalışması, gücün farklı ilişki yönelimleri olan insanlarda farklı davranışlara yol açtığını gösteren deneyler ve ahlaki kimliğin güç ile çıkarcılık arasındaki ilişkiyi nasıl değiştirdiğini sınayan bir alan ve laboratuvar çalışması.

Merkez, şube müdürleri ve anlatılan bütün olaylar örnek olsun diye kurgulandı. Kipnis'in, Chen ile arkadaşlarının ve DeCelles ile arkadaşlarının çalışmaları psikoloji ve yönetim alanının hakem denetimli dergilerinde çıktı.

Sıfır noktası — güç bakışı değiştirir

Kipnis'in 1972'de yayımlanan klasik çalışması, gücün kişinin başkalarına bakışını nasıl değiştirdiğini bir benzetim kurumunda inceledi. Yirmi sekiz lisans öğrencisi, bir işletmede yönetici rolüne yerleştirildi ve bir grup çalışanın işini yönetti. Katılımcıların bir kısmının elinde, astları üzerinde ödül ve yaptırım gibi kurumsal güçler vardı; öbürlerinin elinde yoktu.

Güç verilen katılımcılar, astlarını etkilemek için daha çok girişimde bulundu. Astlarının performansını daha düşük değerlendirdi ve astlarının iyi performansını, astların kendi çabasına değil, kendi ellerindeki ödül ve ceza gücüne bağladı. Astlarını daha çok yönlendirilecek nesneler gibi gördü ve onlarla aralarında daha fazla mesafe olmasını tercih etti.

Açılış sahnesindeki reddedilen öneri bu etkinin gündelik bir biçimi. Birim müdürü, şube müdürünün önerisini düşünmeden reddetmişti; bir yıl önce aynı öneriyi dinleyip tartışırdı. Değişen, önerinin kalitesi değil, onu değerlendirenin konumuydu.

Mekanizma — güç neyi büyütür

Güç herkesi aynı biçimde mi değiştiriyor? Bir dizi deney, gücün insanların önceden taşıdığı amaçları büyüttüğünü öne sürdü.

Aynı yönde bir bulgu, çalışan yetişkinlerle yapılan bir alan araştırmasından ve bir laboratuvar deneyinden geldi.

Bu iki bulgu açılış sahnesindeki ikinci ana, öncelik isteğine ışık tutuyor. Birim müdürünün hissettiği borç duygusu, Karşılıklılık dersinde ele alınan karşılık verme normunun güçle birleştiği yer. Merkez yöneticisi olarak bu isteği kabul etmek, destek verenleri ödüllendirmek ve kendi ilişkilerini güçlendirmek demekti; ama öbür şubelerin iadelerini geciktirmek de demekti. Güç, burada kişinin kendi çıkarını ve ilişkilerini kurumun adil işleyişinin önüne koyma olanağını büyütüyordu.

Model — değişimi izle, karşı ağırlık kur, gücü paylaş

Gücü sorumlu kullanmak, bir kez verilen bir karar değil, sürekli bir bakım işi. Şu üç alışkanlık bu bakımı mümkün kılıyor.

Değişimi izle. Gücün seni nasıl değiştirdiğini kendin fark etmekte zorlanırsın; bu yüzden işaretlere bak. Toplantılarda itirazlar seyreliyor mu? Önerileri dinlemeden mi reddediyorsun? İnsanların başarılarını kendi etkine mi bağlıyorsun? Güvendiğin birkaç kişiden, bu işaretleri gördüklerinde sana doğrudan söylemelerini iste.

Karşı ağırlık kur. Gücün sorumlu kullanımı, onu denetleyebilecek birinin varlığına bağlı. Kararlarını sorgulayabilecek, sana hayır diyebilecek ve bunu söylediği için cezalandırılmayacak bir kişi ya da süreç belirle. Hesap verebilirlik dersindeki hesap muhatabı fikri burada, liderin kendisi için kurduğu bir düzeneğe dönüşüyor.

Gücü paylaş. Karar verme yetkisini, gücünü küçültmeden paylaşabileceğin yerlerde paylaş. Kararların ölçütlerini açıkla; kimin hangi konuda karar vereceğini tanımla; ekibin gelişimine ve sesine alan aç. Paylaşılan güç, liderin kararlarının kalitesini artırıyor ve gücün kişiyi yalnızlaştıran etkisini azaltıyor.

Karar noktası — destekçiyi ödüllendirmek mi, kuralı korumak mı

Güç kazanan bir lider, çoğu zaman kendisini destekleyenlerden bir karşılık isteğiyle karşılaşıyor. Bu isteği kabul etmek, ilişkileri güçlendiriyor ve destekçilere sadakatin karşılık bulduğunu gösteriyor. Reddetmek ise destekçileri kırabiliyor ve liderin kendi desteğini zayıflatabiliyor.

Burada ölçü, isteğin kurumun adil işleyişini bozup bozmadığı. Bir destekçiye teşekkür etmek, onu dinlemek, ona zaman ayırmak ya da onun uzmanlığını tanımak, adil işleyişi bozmadan bir karşılık vermenin yolları. Ama bir destekçiye, başkalarının hakkı olan bir kaynağı ya da önceliği tanımak, gücü bir borç ödeme aracına çeviriyor ve kurumda politika algısını büyütüyor.

Karar anının sorusu şu: bu isteği, bana destek vermemiş biri isteseydi, yine aynı biçimde değerlendirir miydim?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Gücün kişiye etkisini ölçen çalışmaların çoğu laboratuvarda, kısa süreli güç manipülasyonlarıyla yapıldı. Kipnis'in çalışması küçük bir öğrenci grubuyla bir benzetim kurumunda yürütüldü; güç ipuçlarıyla yapılan deneyler ise gücü birkaç dakikalık bir zihinsel durum olarak ele aldı. Gerçek kurumlarda yıllar boyunca taşınan gücün etkisi, bu çalışmalardan farklı olabilir. Ayrıca alandaki bazı bulguların tekrarlanabilirliği tartışılıyor; yön hakkında konuşmak makul, etkinin büyüklüğü hakkında kesin konuşmak değil.

Ahlaki kimlik ve ilişki yönelimi, kişisel özellikler olarak ele alınıyor; ama bir kurumun kültürü, ödül sistemi ve denetim mekanizmaları, en güçlü ahlaki kimliği bile zorlayabilir. Gücün sorumlu kullanımını yalnız liderin karakterine bırakmak, kurumsal önlemlerin önemini gözden kaçırabilir. Bu yüzden dersin modeli kişisel izlemenin yanına karşı ağırlığı ve paylaşılan gücü koyuyor.

Karşı ağırlık kurmak da kendi başına yeterli değil. Liderin atadığı bir sorgulayıcı, liderin gücünden korkabilir ya da görevini biçimsel olarak yerine getirebilir. Karşı ağırlığın işe yaraması, sorgulayanın gerçekten korunmasına ve liderin sorgulamaya gerçekten açık olmasına bağlı.

Son olarak, gücü sorumlu kullanmak gücü kullanmamak anlamına gelmiyor. Bazı liderler gücün bozucu etkisinden korkup kararlarını ertelemeye ya da her kararı uzun tartışmalara açmaya yöneliyor. Bu da ekibe zarar veriyor. Sorumlu kullanım, gücü gerektiğinde kararlılıkla, ama denetlenebilir ve gerekçeli biçimde kullanmak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Güç, onu taşıyan kişinin başkalarına bakışını değiştirir ve bu değişim çoğu zaman fark edilmez.

İtirazların azalması kararların iyileştiğini değil, sesin kısıldığını gösterebilir.

Güç kişiyi yeniden yaratmaz; onun önceden taşıdığı amaçları büyütür.

Ahlaki kimliği güçlü olanlarda güç sorumluluğu, zayıf olanlarda çıkarcılığı öne çıkarır.

Seni sorgulayabilecek ve bunun için cezalandırılmayacak birini yanında tut.

Destekçine teşekkür et, ama başkalarının hakkını ona verme.

Gücü sorumlu kullanmak, onu kullanmaktan kaçınmak değil; gerekçeli ve denetlenebilir kullanmaktır.

Sonraki derse köprü

Merkez, iadeleri müşterilerden toplayan dış kargo firmasıyla yaptığı sözleşmeyi yenilemek zorundaydı. Kargo firmasının bölge yöneticisi ilk görüşmede, fiyatlarda belirgin bir artış istedi ve bunun pazarlığa açık olmadığını söyledi. Birim müdürü de merkezin bütçesinin artışı kaldıramayacağını söyledi. Görüşme birkaç dakika içinde iki sabit rakamın karşı karşıya durduğu bir çıkmaza döndü.

Görüşmeden çıkarken birim müdürü, kargo firmasının bu artışı neden istediğini bilmediğini, kendi merkezinin de bu fiyatla neyi korumak istediğini tam olarak anlatmadığını fark etti. Pozisyon ve çıkar dersi, müzakere temellerini açan bu durumla başlıyor: masadaki taraflar bir rakamı savunurken, o rakamın arkasındaki ihtiyaçlar nasıl ortaya çıkarılır ve iki taraf, sabit rakamların ötesinde nasıl bir anlaşma alanı bulabilir?