Direnci anlamak

Açılış sahnesi

Dijital formun tanıtıldığı sabah, kıdemli temsilci ekranı birkaç dakika inceledi, sonra kalkıp birim müdürünün odasına geldi. "Bu formla benim kâğıttaki kenar notlarımın yeri kalmıyor," dedi. "Eski düzen gayet iyi işliyordu; niye elimizdekini atıyoruz?" Birim müdürünün ilk tepkisi, temsilcinin alışkanlığına bağlandığını düşünmek oldu. Temsilci listenin en ateşli savunucusuydu; belki de artık kendi emeğiyle kurulmuş bir düzenin gitmesini istemiyordu.

Müdür bir tartışmaya girmek yerine temsilciden, kenar notlarında neler yazdığını göstermesini istedi. Temsilci eski listelerden bir tomar getirdi. Kenarlarda aynı türden notlar tekrar ediyordu: taksitle alınmış ürünler, kurumsal müşterilerin toplu iadeleri, belgesi sonradan gelecek başvurular. Bunlar listenin sıralı adımlarına uymayan ama her hafta birkaç kez karşılaşılan durumlardı. Dijital formda bu durumlar için bir alan yoktu; form, her başvuruyu aynı sırayla ilerlemeye zorluyordu.

Birim müdürü o akşam formu yeniden inceledi. Temsilcinin itirazı bir alışkanlık meselesi değildi; formun tasarımındaki bir boşluğu gösteriyordu. Müdürün aklına bir soru takıldı: şimdiye kadar direnç diye adlandırdığı kaç itiraz, aslında görmediği bir sorunun haberini taşıyordu?

Bu derste ne olacak

Modülün önceki derslerinde etkilemenin yollarına baktık: argümanlar, duygular, karşılıklılık ve küçük adımlar. Bu ders etkilemenin öbür yüzüne dönüyor: insanlar bir değişikliğe neden karşı çıkıyor ve bir lider bu karşı çıkışla ne yapmalı?

Yaygın görüş, direnci aşılması gereken bir engel olarak görüyor. Değişimi başlatan kişi haklı, karşı çıkanlar ise korkuyor, anlamıyor ya da alışkanlıklarını bırakmak istemiyor. Bu ders o görüşü sorguluyor. Direncin bir kısmı gerçekten kişisel eğilimlerden geliyor; ama bir kısmı değişimin kendisindeki bir kusuru, değişimin yürütülüş biçimindeki bir haksızlığı ya da gözden kaçmış bir bilgiyi taşıyor.

Seride değişim hikâyesi anlatılırken statüko yanlılığı ve kaybın adlandırılması ele alınmıştı; empati dersinde de bir kişinin bir durumda neyi kaybedebileceğini somut olarak yazmak işlenmişti. Bu ders o fikirlere dayanıyor ama odağı başka: değişimi anlatmak değil, ona yöneltilen itirazı dinlemek ve okumak.

Dayandığımız iki araştırmadan biri bir fabrikada yapılmış ve sonradan eleştirilmiş klasik bir saha çalışması, öbürü değişime direnme eğilimini ölçen bir ölçek geliştirme çalışması. Bunlara ek olarak, direnci yeniden düşünmeyi öneren iki kavramsal makaleye değineceğiz.

Kıdemli temsilci, kenar notları, dijital form ve buradaki bütün kurumlarla kişiler kurgu. Coch ile French'in, Bartlem ile Locke'un ve Oreg'in çalışmaları hakemli dergilerde yayımlandı.

Sıfır noktası — direnç bir tutum, tek bir tepki değil

Bir değişikliğe karşı çıkan birini tek bir cümleyle tanımlamak kolay: değişime dirençli. Ama bu etiket, kişinin aslında ne düşündüğünü, ne hissettiğini ve ne yapmaya niyetli olduğunu birbirine karıştırıyor. Bir çalışan değişikliğin mantığını kabul edip onun kendisine getireceği yükten kaygı duyabiliyor. Bir başkası değişiklikten hoşlanıp onu uygulamaya zamanı olmadığını düşünebiliyor.

Piderit'in 2000'de yayımlanan kavramsal makalesi, değişime verilen tepkilerin tek boyutlu bir destek ya da karşı çıkış olarak değil, çok boyutlu bir tutum olarak görülmesini önerdi: düşünce, duygu ve davranış niyeti ayrı ayrı ele alınmalıydı. Bu üç boyut birbirinden farklı yönlere gidebildiğinde, kişi değişime karşı çelişik bir tutum taşıyor. Makale, bu çelişkinin yalnız bir sorun değil, değişimi dikkatle düşünmenin bir işareti de olabileceğini tartıştı.

Mekanizma — katılım ve direnç

Direncin değişimin yürütülüş biçimine ne kadar bağlı olduğunu gösteren en bilinen çalışma, bir giyim fabrikasında yapıldı. Çalışma bugün de sıkça anılıyor; ama sonradan yapılan bir eleştiri, onu okumanın başka bir yolunu da gösteriyor.

Bu iki okuma birbirini dışlamıyor. Katılım, bir değişikliğin kararına ortak olmanın duygusunu yaratıyor; ama aynı zamanda, değişikliğin adil olup olmadığını denetlemenin bir yolu. Katılımın olmadığı grupta düşen üretim ve yükselen öfke, yalnız bir alışkanlık kaybını değil, haksız bulunan bir ücret düzenine verilen bir cevabı da yansıtıyor olabilir.

Ford, Ford ve D'Amelio'nun 2008'de yayımlanan kavramsal makalesi, bu fikri daha genel bir biçimde ortaya koydu. Onlara göre direnç üzerine yaygın anlatı tek taraflıydı: direnç, değişimi yaşayanların akıl dışı ve işlevsiz bir tepkisi olarak görülüyor, değişimi başlatanlar ise bu hikâyenin dışında tutuluyordu. Oysa değişimi başlatanlar, verdikleri sözlerle, iletişim biçimleriyle ve yaptıkları ya da yapmadıklarıyla direncin oluşmasına katkıda bulunuyordu. Makale ayrıca direncin değişim için bir kaynak olabileceğini önerdi: itirazlar değişikliği görünür kılıyor, ona dikkat çekiyor ve onu iyileştirecek bilgiyi taşıyabiliyor.

Mekanizma — kişisel eğilim ve durum

Direncin tamamı durumdan gelmiyor. Bazı insanlar, hangi değişiklik olursa olsun, değişime ötekilerden daha güçlü tepki veriyor. Bu eğilimin ölçülüp ölçülemeyeceği bir dizi çalışmada incelendi.

Eğilim ile durum arasındaki ayrım, liderin itirazı nasıl okuyacağını belirliyor. Rutin arayışı güçlü bir çalışan, her değişikliğe başta karşı çıkabilir; ama bu karşı çıkışın içinde de değişikliğin gerçek bir kusuru bulunabilir. Tersine, genellikle yeniliğe açık birinin beklenmedik itirazı, çoğu zaman daha dikkatli dinlenmeyi hak eden bir işaret.

Model — dinle, ayrıştır, cevap ver

Direnci bir bilgi olarak okumak, üç adımda kurulabiliyor.

Dinle. Bir itirazla karşılaştığında ilk işin onu çürütmek değil, anlamak olsun. Kişiden itirazını somut bir örnekle anlatmasını iste: hangi durumda, hangi adımda, ne zorlaşacak? Kıdemli temsilcinin kenar notları gibi, itirazların çoğu somut bir örnekle anlatıldığında netleşiyor. Genel bir "eski düzen daha iyiydi" itirazı, "şu türden başvurular için yer yok" itirazına dönüşüyor.

Ayrıştır. Dinlediğin itirazı üç türe ayır. Değişikliğin tasarımına yönelik itiraz, değişikliğin bir boşluğunu ya da kusurunu gösteriyor. Değişikliğin yürütülüşüne yönelik itiraz, bir haksızlığı, eksik bir açıklamayı ya da danışılmamış olmanın öfkesini taşıyor. Kişisel kayba yönelik itiraz ise değişikliğin kişiden neyi aldığını, bir alışkanlığı, bir uzmanlığı ya da bir statüyü gösteriyor. Bir itiraz birden fazla türü birlikte taşıyabilir.

Cevap ver. Her türün cevabı farklı. Tasarım itirazına değişikliği değiştirerek cevap ver ve itiraz edene değişikliğin onun sayesinde değiştiğini söyle. Yürütülüş itirazına süreci düzelterek cevap ver: eksik açıklamayı tamamla, danışılmayanlara danış, adil olmayan bir düzenlemeyi gözden geçir. Kişisel kayıp itirazına kaybı küçümsemeden adlandırarak ve kişinin uzmanlığının yeni düzende nerede işe yarayacağını göstererek cevap ver. Değişikliği değiştirmeyeceksen, bunu ve nedenini de açıkça söyle; itiraz eden, dinlendiğini ama ikna olunmadığını bilmeyi, hiç dinlenmemiş olmaya tercih ediyor.

Karar noktası — itirazı beklemek mi, ileriye taşımak mı

Bir değişikliğin başlangıcında, bir lider itirazların kendiliğinden gelmesini bekleyebilir ya da onları önceden aramaya çıkabilir. Beklemek zaman kazandırıyor ve gereksiz tartışmaları önlüyor; ama itirazlar geldiğinde değişiklik çoktan uygulanmaya başlamış ve düzeltmek pahalı hâle gelmiş olabilir. Önceden aramak ise itirazlara yer açıyor ve kimi zaman küçük bir itirazı büyütüyor.

Burada ölçü, değişikliğin ne kadar geri dönülebilir olduğu ve kimin işine ne kadar dokunduğu. Kolayca geri alınabilecek ve az kişiyi etkileyen bir değişiklikte, itirazları uygulama sırasında toplamak yeterli olabilir. Geri alınması zor ve birçok kişinin gündelik işini değiştiren bir değişiklikte ise itirazları başlamadan önce aramak, sonradan yapılacak pahalı bir düzeltmeyi önlüyor.

Karar vermeden önce tek bir hesap yap: bu değişiklik açıldıktan sonra ortaya çıkacak bir itiraz, onu düzeltmeyi ne kadar zorlaştırır? Zorlaştıracaksa, itirazı açılıştan önce kendin ara.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Direnci bir kaynak olarak görmek, her itirazın haklı olduğu anlamına gelmiyor. Bazı itirazlar gerçekten kişisel bir eğilimden, bir statü kaygısından ya da değişikliği hiç anlamamaktan geliyor ve değişikliğin kendisi hakkında bir bilgi taşımıyor. Bir lider her itirazı bir tasarım sorunu gibi ele alırsa, değişiklik sonsuz bir yeniden tasarım döngüsüne girebilir. Dinlemek ile değişikliği her itiraza göre biçimlendirmek aynı şey değil.

Katılım üzerine klasik çalışma, bugün birçok kaynakta katılımın direnci azalttığının kanıtı olarak anılıyor; ama grupların rastgele oluşturulmaması ve gruplar arasındaki öbür farklar, bu sonucun yalnız katılıma bağlanmasını zorlaştırıyor. Katılımın işe yaradığı durumlarda bile, işe yarayan şeyin katılım duygusu mu yoksa katılımın ortaya çıkardığı bilgi ve adalet mi olduğu açık değil.

Direnç kavramı güç ilişkilerinden bağımsız değil. Bir değişikliği başlatanlar, karşı çıkanları direnen olarak adlandırma gücüne sahip; bu adlandırma, itirazın içeriğini tartışmadan onu değersizleştirebiliyor. Ford ve arkadaşlarının eleştirisi tam bu noktaya yöneliyor: direnç hikâyesinde değişimi başlatanlar çoğu zaman görünmez kalıyor.

Son olarak, itirazları dinleyip onları değişikliği kabul ettirmek için bir araç olarak kullanmak da mümkün. Bir itiraz edeni sürece dahil etmek, onu gerçekten dinlemek için değil, sesini kısmak için yapılırsa, katılım bir göstermelik hâline geliyor. Etkilemeyi manipülasyondan ayıran çizgi, modülün son dersinde ayrıca ele alınıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Direnç tek bir tepki değil; düşünce, duygu ve niyet farklı yönlere gidebilir.

Bir değişikliği destekleyen biri de ondan kaygı duyabilir.

Bir itiraz, çoğu zaman görmediğin bir sorunun haberini taşır.

Katılım belki yalnız sahiplenme duygusu yaratmıyor; değişikliğin adil olup olmadığını denetlemenin bir yolunu da açıyor.

Bazı insanlar her değişikliğe karşı çıkar; bu, itirazlarının bilgi taşımadığı anlamına gelmez.

İtirazı dinle, türünü ayır ve her türe kendi cevabını ver.

Değiştirmeyeceğin bir şey için de nedenini söyle; cevapsız kalan dinleme direnci derinleştirir.

Değişimi başlatan da direnç hikâyesinin bir parçasıdır.

Sonraki derse köprü

Yeni form bütün şubelerde kullanılmaya başladıktan birkaç hafta sonra, bölge müdürü birim müdüründen formun sonuçlarını bölge toplantısında sunmasını istedi. Sonuçlar karışıktı: iade süreleri kısalmıştı ama iki şubede formun doldurulması eski listeden uzun sürüyordu. Bölge müdürü sunumu güçlü kılmak için birim müdürüne bir öneride bulundu: yalnız iyi giden şubelerin sayılarını göstermek ve kıdemli temsilcinin forma verdiği desteği, onun başta forma karşı çıktığından hiç söz etmeden öne çıkarmak.

Birim müdürü bu öneri karşısında rahatsız oldu. Söylenecek hiçbir şey yalan değildi; ama dinleyenlerin tam resmi görmesi de istenmiyordu. Etik etkileme dersi bu rahatsızlığın üzerine gidiyor: seçerek göstermenin, bir kişinin sözünü bağlamından ayırmanın ve dinleyenin bilseydi itiraz edeceği bir yolla onu ikna etmenin, etkilemeyi nerede manipülasyona çevirdiğine bakıyor.