Etkilemenin psikolojisi

Açılış sahnesi

Bölge toplantısında birim müdürü ortak belge listesini on dakika boyunca anlattı: yanlış belge istenen müşteri sayısının nasıl düştüğünü, temsilciler arasındaki gerginliğin nasıl azaldığını. Öbür iki şubenin müdürleri başlarını salladı. Biri "Güzel bir çalışma" dedi. Öbürü, kendi ekibinde bu tür sorunların hiç yaşanmadığını, listeye gerek görmediğini söyledi. Toplantı bitti; iki hafta geçti ve hiçbir şube listeyi kullanmaya başlamadı.

Müdür destek liderine yakındı: "Veriler ortada. Neden uygulamıyorlar?" Lider ona toplantıda ne yaptığını sordu. Müdür anlattı: hazırladığı sunumu göstermiş, sonuçları anlatmış, önerisini yapmıştı. Lider bir soru daha sordu: "Onlara ne sordun?" Müdür bir şey sormamıştı. Öbür müdürlerin kendi şubelerinde hangi sorunları yaşadığını, belge konusunda nelerle uğraştıklarını hiç konuşmamıştı.

Müdür iki şube müdürüyle ayrı ayrı görüştü. Bu kez anlatmak yerine sordu: iade süreçlerinde en çok neyle zorlanıyorlardı? Birinin şubesinde müşteri şikâyetlerinin önemli bir kısmının eksik belge yüzünden geldiği ortaya çıktı. Müdür listeyi ona hazır bir çözüm olarak değil, birlikte uyarlanacak bir taslak olarak sundu. Şube müdürü listeye kendi şubesine özgü iki belge ekledi ve bir hafta sonra kullanmaya başladı. Öbür şube müdürü ise hâlâ ilgisizdi; ama müdür en azından nedenini öğrenmişti: o şube, iade işlerini zaten başka bir birime devretmişti.

Bu derste ne olacak

İlişkilere liderlik alanının önceki modüllerinde iletişim kurmayı, güven inşa etmeyi, geri bildirim vermeyi, zor konuşmaları ve çatışmaları ele aldık. Bu yeni modül, bütün bu becerilerin bir hedefe yöneldiği anlara geçiyor: bir liderin başkalarının düşünme ya da davranma biçiminde bir değişiklik yaratmak istediği anlara.

Seride liderliğin tanımı işlenirken etki, yani bir kişinin başkalarının düşünme ya da davranma biçiminde fark yaratması, yetkiden ayrı olarak tanımlanmıştı; karizma dersinde de etkileme kanalları, yani makamın verdiği yetki, iş ilişkileri ve kişisel çekim gibi yollar ayrıca ele alınmıştı. Bu ders o temelin üstüne şu soruyu koyuyor: bir lider, emir veremediği ya da vermek istemediği durumlarda başkalarını nasıl etkiler?

Modülün ilk dersi, etkilemenin genel bir haritasını çiziyor: liderlerin başkalarını etkilemek için kullandığı yollar, bu yolların hangi sonuçlara yol açtığı ve bir kişinin bir öneriyi yalnız uygulaması ile ona gerçekten bağlanması arasındaki fark. Sonraki dersler bu haritanın parçalarını, yani mantıksal iknayı, duygusal etkilemeyi, karşılıklılığı, direnci ve etiği ayrı ayrı ele alacak.

Dayandığımız iki saha çalışması, yöneticilerin kullandığı etkileme yollarının etkililiğini inceliyor. Biri, yöneticilerin astlarına, eş düzeydeki meslektaşlarına ve üstlerine karşı kullandığı yolları karşılaştırıyor. Öbürü, bu yolların ve onların birleşimlerinin karşı tarafta bağlılık mı, yalnız uyma mı, yoksa direnç mi yarattığını inceliyor.

Bölge toplantısından boyahaneye kadar bu dersin bütün sahneleri kurgu. Yukl ile Tracey'nin ve Falbe ile Yukl'un saha çalışmaları hakemli dergilerde çıktı.

Sıfır noktası — uygulamak ile benimsemek aynı şey değil

Bir liderin bir öneriyi başkalarına kabul ettirmeye çalıştığında üç sonuçtan biriyle karşılaşabileceği söyleniyor. Karşı taraf öneriyi benimseyebilir, yani ona inanıp onu kendi işi gibi sahiplenebilir. Karşı taraf öneriyi yalnız uygulayabilir, yani istenen şeyi yapar ama isteksizce, gerektiği kadar ve ilk fırsatta bırakmaya hazır olarak. Ya da karşı taraf direnebilir: öneriyi açıkça reddedebilir, erteleyebilir ya da görünürde kabul edip sessizce uygulamayabilir.

Bu üç sonuç arasındaki fark, liderin etkileme biçimini seçerken en çok gözden kaçırdığı şey. Yetkiyle ya da baskıyla bir şey yaptırmak çoğu zaman uymayı sağlıyor; ama liderin gözünün önünden ayrıldığı anda davranış eski hâline dönebiliyor. Benimseme ise daha zor elde ediliyor, ama kalıcı; kişi öneriyi kendi amacına bağladığı için liderin gözetimi olmadan da sürdürüyor.

Açılış sahnesindeki ilk toplantı bir baş sallamayla bitti. Bu, dışarıdan bir kabul gibi görünüyordu; ama aslında ne benimseme ne de uyma vardı, yalnız kibar bir direnç. İkinci görüşmede ise bir şube müdürü listeyi kendi ihtiyacına göre uyarladı ve onu benimsedi.

Mekanizma — hangi etkileme yolları işe yarıyor

Yöneticilerin başkalarını etkilemek için kullandığı yolların etkililiği, bir saha çalışmasında karşılaştırıldı.

Açılış sahnesindeki ilk toplantıda müdür yalnız bir yolu, yani mantıklı iknayı kullanmıştı: verileri göstermiş, sonuçları anlatmıştı. İkinci görüşmede ise danışmayı ekledi: şube müdürüne kendi sorunlarını sordu ve listeyi onunla birlikte uyarladı. Danışma, şube müdürünü önerinin bir alıcısı olmaktan çıkarıp onun ortak yazarı yaptı.

Mekanizma — yollar hangi sonucu doğuruyor

Etkileme yollarının karşı tarafta bağlılık mı, uyma mı, yoksa direnç mi yarattığı, etkilenen kişilerin anlattığı olaylar üzerinden incelendi.

Model — anla, kat, bağla

Bir lider, üzerinde yetkisi olmayan birini ya da benimsemesini istediği bir ekip üyesini etkilemek istediğinde, üç adım izleyebiliyor.

Anla. Önerini sunmadan önce karşı tarafın durumunu anla: hangi sorunlarla uğraşıyor, neyi önemsiyor, önerin ona ne kazandırabilir ya da ondan ne götürebilir? Etkilemenin en sık hatası, karşı tarafı anlamadan kendi önerini anlatmak. Karşı tarafın ihtiyacına dokunmayan bir öneri, en güçlü veriyle desteklense bile kibar bir baş sallamayla karşılanabilir.

Kat. Karşı tarafı önerinin oluşturulmasına kat: ona sor, fikrini al, önerini onun ihtiyaçlarına göre uyarlamaya açık ol. Danışma, karşı tarafı önerinin bir alıcısı olmaktan çıkarıp onun ortak yazarı yapıyor ve benimseme olasılığını artırıyor.

Bağla. Önerini, karşı tarafın kendi amaçlarına ve değerlerine bağla. Gerekçelerini açıkça göster, ama gerekçelerin yalnız senin amacını değil, onun amacını da nasıl karşıladığını anlat. Baskıdan, başkalarının desteğini arkana almaktan ve yetkine dayanmaktan kaçın; bu yollar kısa vadede uyma sağlasa bile, uzun vadede benimsemeyi zayıflatıyor.

Karar noktası — danışmak mı, doğrudan istemek mi

Bir öneriyi hayata geçirmenin iki yolu var ve ikisinin de bedeli farklı. Karşı tarafı sürece katmak ve ona danışmak, benimseme olasılığını artırıyor; ama zaman alıyor ve liderin önerisinin değişmesine açık olmasını gerektiriyor. Doğrudan istemek ya da yetkiye dayanmak ise hızlı; ama çoğu zaman yalnız uyma sağlıyor ve liderin gözetimi ortadan kalktığında davranışın eski hâline dönmesine yol açabiliyor.

Burada ölçü, önerinin kalıcılığı ve karşı tarafın katkısının değeri. Öneri karşı tarafın uzun süre, liderin gözetimi olmadan uygulaması gereken bir şeyse, benimseme gerekiyor ve danışmak daha yerinde. Öneri kısa süreli, acil ya da pazarlığa kapalı bir güvenlik kuralıysa, doğrudan istemek ve gerekçesini açıklamak yeterli olabilir. Karşı tarafın önerini iyileştirebilecek bir bilgisi varsa, danışmak yalnız benimsemeyi değil, önerinin kalitesini de artırıyor.

Seçimi netleştirecek soru şu: bu öneri, ben orada olmadığımda da uygulanacak mı? Cevap evetse, karşı tarafı sürece kat. Cevap hayırsa ya da acilse, açıkça iste ve nedenini söyle.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Etkileme taktikleri üzerine araştırmaların çoğu, anketlere ve katılımcıların hatırladığı olaylara dayanıyor. Bu yöntemler, taktiklerin etkililiğini ölçmekte güçlü, ama hangi taktiğin hangi sonuca yol açtığını kesin olarak göstermekte zayıf. Etkili liderler belirli taktikleri daha sık seçiyor olabilir; bu durumda taktik ile etkililik arasındaki ilişki, taktiğin kendisinden değil liderin başka özelliklerinden kaynaklanıyor olabilir.

Taktiklerin etkililiği bağlama göre değişiyor. Bir taktik astlar üzerinde işe yararken üstler üzerinde işe yaramayabilir; bir kültürde saygılı görülen bir taktik, başka bir kültürde manipülatif görülebilir. Araştırmaların önemli bir kısmının belirli ülkelerde ve kurumlarda yapıldığı düşünülürse, bulguların her bağlama aynı biçimde taşınabileceğini varsaymamak gerekiyor.

Danışmanın etkili olması, samimi olmasına bağlı. Karşı tarafa fikri sorulup kararın önceden verildiği ortaya çıkarsa, danışma güveni zayıflatıyor. Bu yüzden danışmak, liderin önerisinin değişmesine gerçekten açık olmasını gerektiriyor; değişmesine izin vermeyeceği bir öneri için danışma görüntüsü yaratmak, doğrudan istemekten daha zararlı olabilir.

Son olarak, etkileme ile manipülasyon arasındaki çizgi her zaman açık değil. Karşı tarafın değerlerine seslenmek, onun değerlerini sömürmeye; onu sürece katmak, ona sahte bir seçim sunmaya dönüşebilir. Bu modülün son dersi, etkilemenin etik sınırlarını ayrıca ele alacak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Uygulamak ile benimsemek aynı şey değildir; baskı uyma sağlar, benimseme sağlamaz.

Baş sallamak kabul etmek değildir; bağlılık da olabilir, kibar bir direnç de.

En etkili etkileme yolları gerekçe göstermek, değerlere seslenmek ve karşı tarafı sürece katmaktır.

Önerini sunmadan önce karşı tarafı anla.

Karşı tarafı önerinin ortak yazarı yap.

Önerini karşı tarafın kendi amaçlarına bağla.

Danışıyorsan samimi ol; kararı önceden verdiysen danışıyormuş gibi yapma.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü, ortak listeyi bir şubede başarıyla benimsetmişti. Bir sonraki adım, listenin bütün bölgede standart hâle getirilmesi için bölge müdürünü ikna etmekti. Bölge müdürü sayılarla çalışan, her öneriyi verilerle ve maliyetlerle değerlendiren biriydi. Müdür bu kez yalnız bir hikâye anlatmanın ya da danışmanın yetmeyeceğini, sağlam bir gerekçe kurması gerektiğini biliyordu.

Ama hangi veriyi, hangi sırayla ve nasıl sunacağını bilmiyordu. Mantıksal ikna dersi bu soruya bakıyor: bir öneriyi gerekçeler ve kanıtlarla desteklemenin nasıl kurulacağına, bir argümanın hangi parçalardan oluştuğuna, karşı argümanları önceden ele almanın neden güçlü olduğuna ve mantıklı iknanın hangi durumlarda yetmediğine.