Duyguyu düzenlemek

Açılış sahnesi

"Siz zaten hep onun tarafını tutuyorsunuz." Temsilcinin sesi yükselmişti, gözleri dolmuştu. Birim müdürü hazırlık kâğıdına tam da bu anı yazmıştı; yine de cümleyi duyduğu anda göğsünde bir sıkışma hissetti, yüzü ısındı ve ağzından "Bu doğru değil, ben herkese eşit davranıyorum" cümlesi çıkmak üzereydi.

Cümleyi söylemedi. Kâğıda yazdığı şeyi hatırladı: bir nefes almak ve suçlamanın altındaki kaygıyı sormak. Bir nefes aldı, sandalyesinde biraz geriye yaslandı ve şunu söyledi: "Bunu söylemen zor olmuş olmalı. Hangi anlarda böyle hissettin?" Temsilci bir süre sustu, sonra iki olay anlattı: öbür temsilcinin şikâyetinin toplantıda konuşulduğu, kendisininkinin ise hiç gündeme gelmediği bir gün ve vardiya planında hep kendisinin sabah vardiyasına yazıldığı bir ay.

Müdür bu iki olayı bilmiyordu. Görüşmenin geri kalanı suçlama üzerine değil, bu iki olay üzerine döndü. Görüşmeden sonra müdür lidere şunu söyledi: "O cümleyi söyleseydim, görüşme orada biterdi. Ama susmak da kolay olmadı; kendimi tutarken içim kaynıyordu." Lider ona sordu: "Tutmakla yönetmek arasında bir fark var mıydı?"

Bu derste ne olacak

Önceki derste zor bir konuşmaya hazırlanmayı ele aldık: görüşmenin amacını, bilinenlerle varsayılanları, karşı tarafın hikâyesini ve liderin kendi zor anını önceden düşünmeyi. Hazırlık liderin yönünü koruyor, ama görüşmenin ortasında yükselen duyguyu durdurmuyor. Bu ders o ana bakıyor.

Zor bir konuşmada iki duygu aynı odada: karşı tarafın duygusu ve liderin kendi duygusu. Karşı tarafın öfkesi, gözyaşı ya da suçlaması liderin kendi duygusunu tetikliyor; liderin tepkisi ise karşı tarafın duygusunu ya yatıştırıyor ya da büyütüyor. Duyguyu düzenlemek, bu döngüyü fark edip onu konuşmanın amacına hizmet edecek biçimde yönetmek.

Seride duygu düzenleme ayrıca işlenmişti; duygu adlandırma, yani bir duygunun adını koymanın o duyguya verilen bedensel tepkiyi azaltabildiğine dair bulgu, baskı altında öz yönetim konusunda aktarılmış ve dinleme modülünde karşıdakinin duygusunu yargısız biçimde sözcüklere dökmek ayrıca tanımlanmıştı. Bu ders o araçları bir zor konuşmanın ortasına taşıyor ve bir soruya odaklanıyor: duyguyu bastırmak ile düzenlemek arasındaki fark ne?

Dayandığımız iki deney dizisinden biri, bir konuşma sırasında duyguyu bastırmanın hem bastıran kişi hem de karşısındaki üzerindeki sonuçlarını ölçüyor. Öbürü, olumsuz bir deneyime dışarıdan bir gözlemci gibi bakmanın duygusal tepkiyi nasıl değiştirdiğini inceliyor.

Temsilcinin suçlaması, müdürün tepkisi ve aşağıdaki bütün örnekler kurgu; Butler'ın ve Kross'un ekiplerinin çalışmaları ise gerçek ve hakemli yayınlar.

Sıfır noktası — duyguyu tutmak onu düzenlemek değil

Zor bir konuşmada duyguyu kontrol etmek, çoğu liderin aklında onu göstermemek demek: yüzü sabit tutmak, sesi değiştirmemek, içeride olanı dışarı sızdırmamak. Bu, açılış sahnesindeki müdürün yaptığı şeyin bir kısmı; müdür savunma cümlesini söylemedi. Ama müdürün lidere söylediği cümle bir şeyi gösteriyor: içi kaynıyordu. Duygu kaybolmamıştı; yalnız dışarı çıkması engellenmişti.

Duyguyu göstermemekle duyguyu düzenlemek farklı işler. Göstermemek, duyguyu olduğu gibi bırakıp yalnız ifadesini bastırıyor. Düzenlemek ise duygunun kendisine, onun kaynağına ya da ona bakışa dokunuyor. Müdürün sorduğu soru, "Hangi anlarda böyle hissettin?", bir bastırma değil, bir yön değiştirmeydi; dikkatini kendi savunmasından karşısındakinin deneyimine çevirdi. Bu yön değişikliği, müdürün kendi duygusunu da değiştirmeye başladı.

Bu ayrım bir liderin kendisi kadar karşısındaki için de önemli. Duygusunu bastıran bir lider, karşısındakine çoğu zaman soğuk, uzak ya da yapay görünüyor; karşı taraf bu sessiz gerginliği sezip daha da tetikte oluyor. Duygusunu düzenleyen bir lider ise hâlâ bir duygu taşıyor, ama o duygu konuşmayı ele geçirmiyor.

Mekanizma — bastırmanın sosyal bedeli

Bir konuşma sırasında duyguyu bastırmanın ne gibi sonuçları olduğu, iki kişilik konuşmaların laboratuvarda izlendiği deneylerle incelendi.

Açılış sahnesindeki müdür bir süre duygusunu tuttu, ama tutmakla kalmadı. Sorusu, müdürün duruma bakışını değiştirdi: suçlamayı kendisine yöneltilmiş bir saldırı olarak değil, temsilcinin yaşadığı bir şeyin işareti olarak görmeye başladı. Bu bakış değişikliği, bastırmanın bedelini azalttı; müdür görüşmenin geri kalanında temsilciyi gerçekten dinleyebildi.

Mekanizma — duruma dışarıdan bakmak

Duyguyu bastırmak yerine duruma bakışı değiştirmenin yollarından biri, deneyime içeriden değil, dışarıdan bir gözlemci gibi bakmak.

Model — fark et, yavaşla, yön değiştir

Zor bir konuşmanın ortasında duyguyu düzenlemek üç adımda kurulabiliyor.

Fark et. Duygunun yükseldiğini bedeninden anla: göğüste bir sıkışma, yanaklarda bir ısınma, hızlanan bir nefes, sıkılan bir çene. Bu işaretleri fark etmek, duygunun bir sonraki cümleyi seçmesinden önce ona bir an kazandırıyor. İstersen duyguya içinden bir ad ver; adlandırmanın duygunun bedensel yükünü azaltabildiği seride aktarılmıştı.

Yavaşla. Bir nefes al, sandalyende geriye yaslan, bir yudum su iç ya da bir not al. Bu küçük eylemler, önceden seçilmiş bir duraklama işlevi görüyor ve savunma cümlesinin ağızdan çıkmasını birkaç saniye geciktiriyor. Gerekirse görüşmeye kısa bir ara ver: "Bunu düzgün konuşmak istiyorum; beş dakika ara verip devam edelim mi?"

Yön değiştir. Dikkatini kendi savunmandan karşı tarafın deneyimine çevir: "Hangi anlarda böyle hissettin?" Ya da duruma gözlemci bakışıyla bak ve odada neler olduğunu içinden adlandır. Karşı tarafın duygusunu adlandırmak da bir yön değiştirme: "Bunun seni çok yorduğunu duyuyorum." Bu adımlar duyguyu ortadan kaldırmıyor; onu konuşmayı yönetmek yerine konuşmanın bir parçası olmaya taşıyor.

Karar noktası — duyguyu göstermek mi, göstermemek mi

Zor bir konuşmada bir lider, kendi duygusunu ne kadar göstermesi gerektiği konusunda bir seçimle karşılaşıyor. Duygusunu göstermek, samimiyet taşıyor ve karşı tarafa liderin de bir insan olduğunu hatırlatıyor; ama kontrolsüz bir öfke ya da kırgınlık, konuşmayı liderin duygusuna çeviriyor ve karşı tarafı ya savunmaya ya da liderin duygusunu yatıştırmaya itiyor. Duygusunu hiç göstermemek, konuşmanın odağını korumaya yardım ediyor; ama bir soğukluk ya da yapaylık izlenimi veriyor ve bastırmanın bedelini taşıyor.

Seçimde ölçü, duygunun söylenme biçimi. Duyguyu bir tepki olarak dışa vurmak ile onu bir bilgi olarak adlandırmak farklı şeyler. "Bu beni çok kızdırdı!" diye bağırmak bir dışa vurum; "Bu suçlamayı duymak beni zorladı, ama neyi yaşadığını anlamak istiyorum" demek bir adlandırma. İkincisi, liderin bir duygu taşıdığını dürüstçe gösteriyor, ama konuşmanın odağını karşı tarafın deneyiminde tutuyor.

Bu ikilemde kendine sorulacak soru şu: duygumu söylemek, konuşmanın amacına mı hizmet ediyor, yoksa yalnız benim rahatlamama mı? Amaca hizmet ediyorsa kısa ve adlandırarak söyle; yalnız rahatlamaya hizmet ediyorsa, görüşmeden sonra güvendiğin biriyle konuş.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bastırmanın sosyal bedeline dair deneyler, birbirini tanımayan kadın katılımcılarla ve laboratuvar ortamında yapıldı. Kültürel farklılıklar da bu etkiyi değiştirebiliyor; duyguların açıkça gösterilmesinin daha az beklendiği kültürlerde, bastırmanın bedelinin daha küçük olabileceğine dair bulgular var. Bir liderin duygusunu ne kadar göstereceği, içinde çalıştığı kültürün ve ekibinin beklentilerini de hesaba katmayı gerektiriyor.

Gözlemci bakışı üzerine deneyler, geçmişte yaşanmış olayların sonradan hatırlanmasıyla yapıldı. Gergin bir konuşmanın tam ortasında aynı bakışı kurmak, pratik gerektiriyor ve her zaman mümkün olmayabilir. Bu yüzden gözlemci bakışını görüşme öncesinde ve sonrasında çalışmak, onu görüşmenin içinde kullanabilmenin bir ön koşulu olabilir.

Bazı durumlarda duyguyu düzenlemek yeterli değil. Bir konuşma liderin kendi değerlerine ya da güvenliğine ciddi bir saldırıya dönüşüyorsa, lider duygusunu düzenlemek yerine konuşmayı sonlandırmayı ya da bir başkasının desteğini istemeyi seçebilir. Duygu düzenleme, her koşulda sakin kalmak zorunluluğu değil.

Son olarak, liderin duygusunu düzenlemesi, karşı tarafın duygusunun sorumluluğunu da üstlenmesi anlamına gelmiyor. Lider karşı tarafın duygusuna yer açabilir, onu adlandırabilir ve onunla kalabilir; ama o duyguyu ortadan kaldırmak liderin görevi değil. Karşı tarafın öfkesi ya da üzüntüsü görüşmeden sonra da sürebilir ve bu bir başarısızlık işareti olmayabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Duyguyu tutmak onu düzenlemek değildir; bastırılan duygu karşı tarafa da yansır.

Duygunun yükseldiğini önce bedeninden fark et.

Savunma cümlesini söylemeden önce bir nefeslik boşluk aç.

Dikkatini kendi savunmandan karşındakinin deneyimine çevir.

Zor ana dışarıdan, odadaki üçüncü bir kişinin gözüyle bak.

Duyguyu boşaltma, adlandır; bir bilgi olarak paylaş.

Gerekirse ara ver, ama dönüş zamanını söyle ve dön.

Sonraki derse köprü

Görüşmenin ikinci yarısında temsilci sakinleşmişti. Sonra öbür temsilciden söz etmeye başladı: "O zaten tembel biri. Hiçbir işi düzgün yapmıyor, hep başkalarının arkasına saklanıyor." Müdür, bu kez kendi duygusunun değil, konuşmanın yönünün değiştiğini fark etti. Sorun devir notlarıydı; ama konuşma bir kişinin karakterine kaymıştı.

Müdür, zor konuşmaların sık düştüğü bir tuzağı gördü: bir sorun, onu yaşatan kişiyle birleştiğinde, çözülmesi gereken şey bir süreç olmaktan çıkıp bir insan hakkında bir hükme dönüşüyor. Sorunu kişiden ayırmak dersi bu tuzağa bakıyor: bir çatışmada konuşmanın kişilerin karakterinden somut bir soruna nasıl geri taşınacağına, ilişkiyi korurken sorunu nasıl açıkça konuşacağımıza ve sorunun kişiden ayrıldığında neden çözülmesinin kolaylaştığına.