Algı ve yorumlama

Açılış sahnesi

Destek liderinin masasında iki kısa mesaj duruyor. İkisi de aynı haftalık toplantıdan sonra gelmiş.

İlki ekibin en genç üyesinden: "Takip bölümü çok iyi oldu. Söylediğimiz şeylerin bir yere yazıldığını görmek güzel."

İkincisi on yıllık bir çalışandan: "Her toplantının sonunda kimin neyi eksik bıraktığını okumak zorunda mıyız? Bu bir sicil defteri gibi olmaya başladı."

Lider toplantının kaydını açıp baştan izliyor. Takip bölümü dört dakika sürmüş. Açık kalan üç konu okunmuş, her birinin yanında sorumlunun adı geçmiş. Ses tonu sakin, hiçbir cümlede suçlama yok.

İki kişi aynı dört dakikayı izlemiş ve iki ayrı şey görmüştü. Lider kendi niyetini biliyordu: sorunların unutulmamasını istemişti. Ama bu niyet ekrandan ekibe olduğu gibi geçmiyordu. Arada bir katman vardı ve o katman kişiden kişiye değişiyordu.

Bu derste ne olacak

İhtiyaçlar dersinde davranışın altındaki nedenlere bakmıştık. Burada bir adım geri çekilip davranıştan önceki anı ele alıyoruz: insanın bir olayı görüp ona anlam verdiği anı.

Ders boyunca üç yerde duracağız. Aynı olayı izleyen iki grubun neden farklı olaylar gördüğünü gösteren klasik bir çalışma. Başkasının davranışını açıklarken durumu neden küçümsediğimizi gösteren bir deney. Ve kendi tercihlerimizin başkalarınca da paylaşıldığını neden abarttığımızı ölçen bir başka deney. Ardından liderin kendi yorumunu nasıl sınayabileceğine dair bir model kuracağız.

Takip bölümü, iki mesaj ve bu dersteki öteki sahneler öğretim için kurulmuş kurgular.

Sıfır noktası — görmek, yorumlamaktır

Gündelik dilde görmek ile yorumlamak ayrı işler gibi konuşuluyor: önce olan biteni görürüz, sonra ne anlama geldiğine karar veririz. Algı üzerine araştırmalar bu ayrımın sanıldığı kadar net olmadığını gösteriyor. İnsan bir olayı, zaten taşıdığı beklentiler, bağlılıklar ve geçmiş deneyimler içinden görüyor.

Açılıştaki on yıllık çalışan, daha önce çalıştığı bir kurumda toplantı sonu listelerinin performans değerlendirmesinde kullanıldığını görmüştü. Takip bölümünü izlerken aklında o liste vardı. Genç çalışanın aklında ise aylarca karşılıksız kalmış itirazlar vardı. İkisi de aynı dört dakikadan kendi geçmişine uyan parçayı seçti.

Mekanizma — yorumu biçimlendiren iki eğilim

Seçici algı neyi gördüğümüzü etkiliyor. Gördüğümüzü açıklarken de bazı eğilimler devreye giriyor. Liderlikte en çok iş gören iki tanesi, başkasının davranışını kişiliğine bağlama eğilimi ve kendi bakışımızın yaygın olduğunu varsayma eğilimi.

İkinci eğilim, kendi bakışımızın ne kadar paylaşıldığına dair.

Açılıştaki lider de bu etkinin içindeydi. Takip bölümünün ne anlama geldiği ona apaçık görünüyordu ve ekibin de aynı şeyi göreceğini varsaymıştı. On yıllık çalışanın mesajını okuduğunda ilk düşüncesi, çalışanın fazla hassas olduğuydu. Oysa aynı yorumu ekibin başka üyeleri de taşıyor olabilirdi ve lider bunu henüz bilmiyordu.

Model — yorumu sınamanın dört sorusu

Algı ve yorum otomatik işliyor; onları tamamen durdurmak mümkün değil. Mümkün olan, önemli bir karardan önce kendi yorumunu sınamak. Bunun için dört soru iş görüyor.

İlk soru ne gördüğünü soruyor, ne düşündüğünü değil. Yorumu bir kenara koy ve gözlenebilen olguyu yaz: kim, ne zaman, ne yaptı, ne söyledi.

Ardından durum payını tart. Bu kişinin yerinde, aynı koşullarda olsaydın ne yapardın? Davranışı açıklayabilecek hangi koşullar var: iş yükü, bilgi eksikliği, önceki bir deneyim, bir başkasının kararı?

Üçüncü soru kaç kişinin bunu senin gibi gördüğünü soruyor. Kendi yorumunun yaygın olduğunu varsaymak yerine, en az iki kişiye aynı olayı nasıl gördüklerini sor. Onlara kendi yorumunu önceden söyleme.

Son soru ters okumayı deniyor. Aynı olayın, şu anki yorumunla çelişen ama olgularla uyumlu başka bir açıklaması var mı? Varsa, hangi bilgi ikisinden birini güçlendirir?

Karar noktası — yorumu sormak mı, harekete geçmek mi

Her yorumu dört sorudan geçirmek zaman alıyor. Lider her gün onlarca küçük yorum yapıyor ve hepsini sınaması mümkün değil.

Ölçüt, yorumun sonuçlarının ağırlığı. Bir yorum bir kişi hakkında kalıcı bir yargıya, bir yazılı kayda, bir görev değişikliğine ya da bir yaptırıma dönüşecekse, önce sınanmalı. Günlük küçük kararlarda ise yorum hızlı yapılabilir, ama yanlış çıktığında kolayca geri alınabilecek biçimde.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki çalışmaların çoğu, özellikle erken dönemdekiler, üniversite öğrencileriyle ve laboratuvar koşullarında yapıldı. Yıllardır birlikte çalışan ve birbirini yakından tanıyan ekiplerde bu eğilimlerin gücü değişebiliyor.

Temel yükleme hatasının kültürler arasında aynı güçte olmadığı da biliniyor. Bazı araştırmacılar, bağlamı daha çok gözeten toplumlarda davranışın durumla açıklanmasının daha yaygın olduğunu öne sürdü. Etkinin adındaki "temel" sözcüğü bu yüzden tartışmalı.

Algı yanılgılarını öğrenmek onları ortadan kaldırmıyor. Kendi yanılgılarını bilen kişiler bile, onları başkalarında kendilerinden daha kolay görüyor. Dört soru, yanılgıyı yok etmek için değil, önemli kararlarda yavaşlamak için var.

Son olarak, her yorum farkı bir algı yanılgısından kaynaklanmıyor. Bazen iki kişi farklı bilgilere sahip, bazen farklı değerler taşıyor. Bu durumlarda yapılacak iş, yanılgıyı düzeltmek değil, bilgiyi ve değeri açıkça konuşmak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Görmek ve yorumlamak ayrı işler değil; insan olayı beklentileri ve geçmişi içinden görüyor.

Aynı olaydan farklı kişiler farklı parçaları seçiyor; seçici algı kasıtlı değil.

Başkasının davranışını açıklarken durumun payını küçümsüyoruz; kendi davranışımızda ise durumu öne çıkarıyoruz.

Kendi yorumumuzun yaygın olduğunu varsayıyoruz; farklı yorumu istisna sanmak kolay.

Önemli bir karardan önce yorumu dört soruyla sına: olgu ne, durum payı ne, başkaları nasıl görüyor, ters okuma mümkün mü?

Yorumu sınamak hiç yorum yapmamak değil; sınanmış yorum eyleme dökülebilecek kadar sağlam.

Sonraki derse köprü

Takip bölümünü yeniden düzenledikten sonra, destek lideri ekibindeki iki kişiye aynı yeni görevi önerdi: haftalık müşteri memnuniyeti raporunu hazırlamak. İkisi de benzer deneyime sahipti.

Genç çalışan görevi hemen kabul etti ve raporu hazırlarken şirketin başka birimlerinden de veri istemeye başladı. On yıllık çalışan ise görevi kabul etti ama bir koşul koydu: raporun formatına kendisi karar verecekti, kimse ona hangi tabloları kullanacağını söylemeyecekti.

Aynı görev, iki kişide iki ayrı şeyi harekete geçirmişti. Birini yeni bir şey öğrenme fırsatı çekiyordu, ötekini kendi işine sahip olma duygusu.

Motivasyon farklılıkları dersi bu ayrıma bakıyor. İnsanları işe bağlayan güdülerin neden kişiden kişiye değiştiği, bir liderin bu farkları nasıl fark edebileceği ve aynı ekipte farklı güdülere nasıl alan açabileceği orada ele alınıyor.