Erteleme ile mücadele

Açılış sahnesi

Bir tekstil ihracatçısının mali işler direktörü, üç haftadır bir görüşmeyi erteliyor. Ekibindeki en kıdemli muhasebecinin son altı aydaki performansı ciddi biçimde düşmüş; raporlar gecikiyor, hatalar artıyor.

Direktör bu görüşmenin yapılması gerektiğini biliyor. Muhasebeci on beş yıldır şirkette, direktörle birlikte büyümüş biri. Görüşme zor olacak.

Pazartesi sabahı görüşmeyi o hafta yapmaya karar veriyor. Takvimine bakıyor; salı öğleden sonra boş.

Salı sabahı bir bütçe tablosunu yeniden düzenlemesi gerektiğini fark ediyor. Tablo acil değil, ama düzenlenmesi iyi olur. Öğleden sonrayı buna ayırıyor.

Çarşamba bir tedarikçi toplantısı çıkıyor. Perşembe yıl sonu kapanış takvimini gözden geçiriyor. Cuma öğleden sonra ise görüşme için artık geç olduğunu düşünüyor; pazartesi daha iyi bir başlangıç olur.

Hafta sonu direktörün aklına bir soru takılıyor. Hafta boyunca bir an bile boş durmamıştı. Her gün işe yarar bir şey yapmıştı.

Ama yapması gereken tek şeyi yapmamıştı.

Tembel değildi. Aksine, her zamankinden daha çok çalışmıştı. Yaptığı her iş, yapmadığı tek işten kaçmanın bir yoluydu.

Konumuz bu kaçış: önemli bir işin haftalarca kenarda bekletilmesi, bunun tembellikle ilgisinin olup olmadığı ve bir yöneticinin böyle bir haftayı nasıl kırabileceği.

Bu derste ne olacak

Önceki derste çevre tasarımı ele alındı: dikkati dağıtan şeyleri uzaklaştırmak, istenen davranışları kolaylaştırmak. Ama bazı işler, çevre tamamen düzenlense bile yapılmıyor.

Açılıştaki direktörün çevresi ona engel olmuyordu. Salı öğleden sonra takvimi boştu. Onu engelleyen, işin kendisiydi.

Önce ertelemenin ne olduğunu ve bilinçli bir beklemeden nasıl ayrıldığını tanımlayacağız. Sonra ertelemenin nedenlerine dair kanıtlara bakacağız; bu kanıtlar yaygın bir inancı sorguluyor.

Ardından ertelemenin arkasındaki mekanizmaya odaklanacağız: bir duygudan kaçmak. Model, ertelemeyle baş etmenin somut yollarını öneriyor.

Karar noktasında, ekibinde erteleme gördüğün bir durumda nasıl yaklaşacağını soracağız.

Firmalar, ekipler ve kişiler bu derste kurgudur. Birinin neyi, neden ertelediğini tanınan bir isme bağlamak, çoğumuzun en az konuştuğu bir alışkanlığı onun adına ortaya koymak olurdu.

Sıfır noktası — erteleme ve bekleme

Her gecikme bir erteleme değil. Bazen bir kararı beklemek doğru bir seçim: daha fazla bilgi gelecektir, koşullar netleşecektir, acele bir karar pahalıya mal olacaktır.

Açılıştaki direktörün bekleyişi bir erteleme. Görüşmenin geciktirilmesi hiçbir şeyi iyileştirmiyordu; muhasebecinin performansı düşmeye devam ediyordu ve görüşme her hafta biraz daha zorlaşıyordu.

Bu ayrımı yapmanın basit bir yolu var. Bir işi geciktirdiğinde kendine sor: neyi bekliyorum, ve o şey gelince ne yapacağım? Cevap açıksa bilinçli bir bekleme; cevap belirsizse büyük olasılıkla bir erteleme.

Mekanizma — neden erteliyoruz

Ertelemenin en yaygın açıklaması tembellik. Erteleyen insanlar çalışmaktan kaçan, disiplinsiz insanlar olarak görülüyor.

Açılıştaki direktörün hikâyesi bu açıklamayı zorluyor. Direktör hafta boyunca her zamankinden fazla çalışmıştı.

Bu bulgunun en önemli parçası, görevin kendisinin rolü.

Açılıştaki görüşme direktöre derin biçimde iticiydi. Uzun yıllara dayanan bir ilişkiyi zorlayacak, belki muhasebeciyi incitecek, belki bir tartışmaya dönüşecekti.

Ama iticiliğin arkasında daha derin bir şey vardı.

Açılıştaki direktörün bütçe tablosu, tedarikçi toplantısı ve kapanış takvimi, birer duygu onarımıydı. Her biri, görüşmenin uyandırdığı kaygıdan bir anlık kurtuluş sağlıyordu.

Bu yüzden erteleme çoğu zaman çok çalışan insanlarda da görülüyor. Kaçış bir tembelliğe değil, başka bir işe doğru olabiliyor.

Model — ertelemeyle çalışmak

Model, ertelemeyle baş etmek için dört araç öneriyor. Araçların her biri, ertelemenin farklı bir kaynağını hedef alıyor.

İlk araç duyguyu adlandırmak. Bir işi ertelediğini fark ettiğinde kendine sor: bu iş bende hangi duyguyu uyandırıyor? Kaygı mı, sıkıntı mı, utanç mı, belirsizlik mi? Duyguyu adlandırmak onu ortadan kaldırmıyor, ama kaçışı görünür kılıyor.

İkinci araç işi ilk somut adıma indirmek. Belirsiz ve büyük bir iş iticidir; "strateji belgesini yaz" bir iş değil, bir alan. İlk somut adım ise tek bir eylem: "belgenin üç ana başlığını bir kâğıda yaz."

Üçüncü araç işi takvime bağlamak. Ertelenen bir iş için belirli bir gün, saat ve yer belirle; "bu hafta" değil, "salı dokuzda, küçük toplantı odasında." Seride daha önce anlatılan önceden bağlanma, erteleme için de işe yarıyor.

Dördüncü araç kendine anlayış göstermek.Dördüncü araç kendine anlayış göstermek. Erteleyen biri çoğu zaman kendini sert biçimde eleştiriyor. Ama bu eleştiri, işin uyandırdığı olumsuz duyguya bir yenisini ekliyor ve kaçış ihtiyacını artırıyor.

Karar noktası — ekipteki erteleme

Ekibindeki deneyimli bir uzmanın, önemli bir analiz raporunu üç haftadır teslim etmediğini fark ediyorsun. Uzman her sorduğunda "üzerinde çalışıyorum" diyor, ama rapor gelmiyor.

İki hızlı tepki aklına geliyor. Birincisi baskı: bir son tarih koymak ve tarihe uyulmazsa sonuçları olacağını söylemek. İkincisi beklemek: uzman deneyimli, raporu eninde sonunda getirecek.

Baskı bazen işe yarıyor, ama ertelemenin arkasındaki duyguyu büyütebiliyor. Beklemek ise ertelemenin bir duygu yönetimi olduğu durumlarda, sorunun kendiliğinden çözülmesini ummak demek.

Önerilen yol, ertelemenin kaynağını merakla sormak.Önerilen yol, ertelemenin kaynağını merakla sormak. "Rapor sende nasıl bir iş olarak duruyor? Hangi kısmı seni en çok zorluyor?" gibi sorular, uzmanın ertelemeyi bir kusur olarak değil, bir engel olarak konuşmasına alan açıyor.

Bu vaka bir liderin ertelemeye yaklaşımında önemli bir noktayı gösteriyor. Ekipteki ertelemenin bir kısmı, liderin kendi belirsiz talimatlarından, net olmayan önceliklerinden ya da hata yapmayı cezalandıran bir kültürden kaynaklanıyor olabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Erteleme araştırmalarının büyük kısmı öğrencilerle ve akademik görevlerle yapıldı. İş ortamındaki erteleme, özellikle yöneticilerin ertelemesi, daha az incelendi.

Ertelemeyi bir duygu yönetimi olarak açıklamak güçlü bir çerçeve, ama ertelemenin her türünü açıklamıyor olabilir. Bazı ertelemeler dikkat dağınıklığından, bazıları öncelikleri belirleyememekten, bazıları ise işin gerçekten fazla olmasından kaynaklanıyor.

Kendine anlayış göstermenin ertelemeyi azalttığı fikri umut verici, ama bu konudaki araştırmalar henüz sınırlı ve bulguların iş ortamına ne ölçüde aktarılabileceği belirsiz.

Bazı insanlar için süreğen ve yoğun erteleme, dikkat eksikliği, kaygı bozukluğu ya da çökkünlük gibi daha derin bir sorunun işareti olabilir. Bu ders bir tedavi önerisi değil; erteleme ciddi bir sıkıntıya dönüşmüşse, bir uzmandan destek almak gerekiyor.

Son olarak, bilinçli bekleme ile erteleme arasındaki çizgi her zaman net değil. İnsanlar ertelemelerini sonradan bilinçli bir bekleme olarak yeniden yorumlayabiliyor; bu yüzden beklemenin gerekçesini ve bitiş koşulunu önceden yazmak önemli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Erteleme, yapmaya niyet edilen bir işi, bedelini bildiği hâlde gönüllü olarak geciktirmek. Açık bir gerekçesi ve bitiş koşulu olan bekleyiş ise bilinçli bir seçim.

Ertelemenin en tutarlı öngörücülerinden biri görevin iticiliği: işin sıkıcı, belirsiz, zor ya da kaygı verici gelmesi.

Erteleme çoğu zaman bir duygu yönetimi. İtici bir işten kaçmak anlık bir rahatlama sağlıyor; bedeli gelecekteki kendimiz ödüyor.

Erteleyen insanlar çoğu zaman tembel değil. Kaçış bir tembelliğe değil, başka bir işe doğru olabiliyor.

Ertelemeyle çalışmanın dört aracı: duyguyu adlandırmak, işi ilk somut adıma indirmek, ilk adımı takvime bağlamak ve kendine anlayış göstermek.

Ekipteki ertelemenin kaynağını merakla sor. Ertelemenin bir kısmı, liderin kendi belirsiz talimatlarından ve net olmayan önceliklerinden doğuyor olabilir.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki başarı öykülerinin çoğu bir başlangıçla bitiyordu. Üç başlıkla açılan belge, bir kez aranan müşteri, bir kez yapılan görüşme.

Ama liderlik işlerinin çoğu bir kez yapılıp biten işler değil. Birebir görüşmeler her hafta, geri bildirimler her ay, sahaya çıkmak her gün yapılması gereken işler.

Bir işi bir kez başlatmak ile onu haftalarca, aylarca aynı düzeyde sürdürmek farklı beceriler istiyor. Motivasyon yükselip düşüyor, yoğun haftalar geliyor, ilk heyecan geçiyor.

Açılıştaki direktör görüşmeyi sonunda yaptığında, bir şey daha fark etti: bu tür görüşmeleri düzenli yapsaydı, altı ay boyunca biriken sorunla hiç karşılaşmayacaktı.

Sonraki ders bu sürekliliğe bakıyor: tutarlılık geliştirme. Orada yanıt aranan soru, bir davranışı ilk heyecan geçtikten sonra nasıl sürdüreceğimiz, kesintilerden sonra nasıl geri döneceğimiz ve tutarlılığın mükemmellikten neden daha değerli olduğu.