Profesyonel görünürlük

Açılış sahnesi

Yönetici toplantısından çıkan destek lideri, masasına dönüp son on iki ayın müşteri memnuniyeti raporunu açıyor. Rakamlar oradaydı, her ay aynı klasöre kaydedilmişti. Şikâyetlerin çözüm süresi yarıya inmişti, tekrar eden arızalar azalmıştı, iki büyük müşteri sözleşmesini yenilerken destek ekibini özellikle anmıştı.

Hiçbiri yönetici toplantısına ulaşmamıştı. Lider bunları bir kez bile sunmamıştı. Ekibin iyi çalıştığını biliyordu ve bunun yeterli olduğunu düşünüyordu: iş iyi yapılırsa, bir gün birileri fark ederdi.

Genel müdürün sorusu bu varsayımı çökertti. Kimse fark etmemişti. Bütçe görüşmelerinde sözü olan birimler, yaptıklarını her ay masaya getiren birimlerdi.

Lider bir yandan da çekiniyordu. Toplantıda ekibin başarılarını anlatmaya başlarsa, bunun övünme gibi görüneceğinden, diğer birim yöneticilerinin gözünde kendini parlatan biri olacağından korkuyordu.

Bu derste ne olacak

İyi yapılmış işin kendi kendine duyulacağı inancı, bu dersin çıkış noktası. Destek liderinin toplantıdan sonra hissettiği iki şey, ders boyunca yan yana ilerleyecek: görünmez kalmanın bedeli ve kendini övmüş gibi görünme korkusu.

Önce görünürlüğün neden bir kurumda karar dağıtan bir mekanizma olduğuna bakacağız. Ardından, işini anlatan kişinin karşısındakinde ne uyandırdığını çoğu zaman yanlış tahmin ettiğini gösteren deneyleri okuyacağız. Kendini tanıtmanın herkese aynı bedeli ödetmediğini gösteren bir çalışmayı da sınırlılıklar arasına alacağız.

Seride görünmez emek kavramı resmi ve gayriresmi liderlik dersinde tanımlandı: görev tanımında olmayan ama işi yürüten emek. Bu ders o emeği ve görev tanımındaki emeği, karar verenlerin göreceği bir dile nasıl çevireceğinle ilgileniyor.

Yazılım bakım firması, hastane laboratuvarı, lojistik deposu gibi bu dersteki bütün kurumlar ve kişiler kurgu; rakamlar da örnek için uydurulmuş.

Sıfır noktası — iyi iş kendi sesini çıkarmıyor

Bir kurumda karar verenler, her birimin ne yaptığını doğrudan göremiyor. Gördükleri, kendilerine ulaşan bilgi: raporlar, toplantıda söylenenler, koridorda duyulanlar, başka birimlerin anlattıkları. Bir birimin değeri bu bilgi akışına girmiyorsa, karar anında o değer masada yok.

Laboratuvar sorumlusunun yaptığı iş de, destek liderinin ekibinin yaptığı iş de gerçekti. Eksik olan, işin karar verenlerin dilinde bir karşılığıydı.

Mekanizma — görünürlük neyi taşıyor

Görünürlüğü yalnızca takdir görmekle ilgili sanmak, onun asıl işlevini kaçırıyor. Kurumda bilgi, kaynak ve fırsat, kimin kimi tanıdığı ve kimin neyi bildiği üzerinden akıyor.

Bu yüzden görünürlük, kişinin kendi kariyeri kadar ekibinin kaynaklarını da belirliyor. Bir lider ekibinin işini görünür kılmadığında, ekip üyeleri için sponsor olabilecek kişilerin önünü kesmiş oluyor.

Görünürlüğün önündeki engel ise çoğu zaman bilgisizlik değil, kişinin kendi çekincesi. Burada bir yanılgı devreye giriyor.

Destek liderinin çekincesi, bu yanılgının öteki yüzüydü. Övünür gibi görünme korkusu onu hiç konuşmamaya itiyordu. Oysa kendini anlatmak ile işin sonucunu anlatmak aynı etkiyi bırakmıyor.

Model — işi karar verenin diline çevirmek

Görünürlüğü övünmeden ayıran, konuşmanın merkezinde kimin durduğu. Kendini merkeze koyan anlatım "ben ne kadar iyiyim" sorusuna cevap veriyor. Karar verene yönelen anlatım ise "bu iş senin kararın için ne anlama geliyor" sorusuna.

Model dört halkadan oluşuyor; her halka bir sonrakini besliyor.

İlk halka kayıt. Ekibin yaptığı işi olduğu anda yaz: hangi sorunu çözdünüz, ne değişti, kim fark etti. Hafızaya bırakılan iş, sunum zamanı geldiğinde silikleşiyor.

Ardından çeviri geliyor. Kaydı, karar verenin ölçtüğü şeyle eşleştir. Genel müdür bütçeyle ilgileniyorsa maliyet ve risk, satış müdürü ilgileniyorsa müşteri ve gelir.

Kanal seçimi üçüncü halkayı oluşturuyor. Her iş toplantıda anlatılmak zorunda değil. Kısa bir aylık özet, bir başarının sahibini kopyaya ekleyen bir e-posta, başka bir birimle ortak yapılan bir sunum; her biri farklı bir kitleye ulaşıyor.

Son halka adları anmak. Ekibin işini anlatırken işi yapan kişilerin adını an. Bu hem övünme izlenimini azaltıyor hem de ekip üyeleri için sponsorluk kapısını aralıyor.

Karar noktası — ne zaman konuşmalı

Görünürlük her durumda aynı ölçüde gerekmiyor. Asıl soru, işin görünmez kalmasının bir karara mal olup olmayacağı.

Bütçe, kadro, terfi ya da yeni bir görev dağıtımı yaklaşıyorsa ve ekibinin işi bu kararın bilgi setinde yoksa, susmanın bedeli yüksek. Böyle bir karar yakın değilse, düzenli ve kısa bir kayıt yeterli olabilir; her küçük başarıyı ayrıca duyurmak dikkat çekmek yerine dikkat tüketiyor.

Yol gösterici ölçüt şu: ekibinin işi bir kararı etkileyebilecekse, o karar verilmeden önce karar verenin masasında olmalı. Sonradan anlatılan iş, çoğu zaman düzeltme talebi gibi okunuyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Görünürlüğün her ortamda aynı biçimde karşılık bulduğunu söylemek yanıltıcı olur. Kendini tanıtma herkese aynı bedeli ödetmiyor.

Bu bulgu bir liderin sorumluluğunu da genişletiyor. Görünürlük yalnızca bireysel bir beceri olarak ele alınırsa, kendini tanıtmanın bedelini daha ağır ödeyenler geride kalıyor. Liderin ekip üyelerinin işini onların yerine anlatması ve adlarını anması, bu yükü bir ölçüde dağıtıyor.

Kültürel bağlam da belirleyici. Bazı kurumlarda doğrudan kendini tanıtma olağan sayılırken, bazılarında dolaylı ve ekip üzerinden anlatım bekleniyor. Aynı cümle, bir kurumda yerinde, bir başkasında haddini aşan bir tavır gibi duyulabiliyor.

Son olarak, görünürlük üzerine araştırmaların büyük kısmı başarının anlatılmasına odaklanıyor. Bir sorunu, riski ya da başarısızlığı zamanında görünür kılmanın itibara etkisi daha az çalışılmış bir alan.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kurumda karar verenler yalnızca kendilerine ulaşan bilgiyi görüyor. İyi iş, anlatılmadıkça o bilgi setine girmiyor.

Görünürlük bilgiye, kaynağa ve sponsorluğa erişimi taşıyor; yalnızca takdir görmekle ilgili değil.

Başarısını anlatan kişi, dinleyenin rahatsızlığını olduğundan az tahmin ediyor. Bu yüzden kendini değil, işin sonucunu anlat.

İşi karar verenin önemsediği dile çevir: süre, maliyet, risk, müşteri, gelir.

Ekibin işini anlatırken işi yapanların adını an; bu hem güveni hem de onların önündeki fırsatları büyütüyor.

Kendini tanıtmanın bedeli herkes için aynı değil. Bir lider, bu yükü ekip adına konuşarak hafifletebilir.

Sonraki derse köprü

Aylık özetler birkaç ay sürdükten sonra, destek lideri kurumda farklı bir biçimde tanınmaya başladı. Başka birimlerden sorunlu müşteri vakaları için onu arıyorlardı. Bir sabah insan kaynaklarından arayan müdür, yeni kurulacak müşteri deneyimi birimi için adının konuşulduğunu söyledi ve bir soru sordu: "Seni tanımayan biri, senin hakkında üç cümle duysa, o üç cümle ne olurdu?"

Lider cevap veremedi. Görünür olmuştu, ama başkalarının zihninde hangi sözcüklerle anıldığını bilmiyordu.

Görünürlük, işinin bilinip bilinmediğiyle ilgiliydi. Başkalarının seni hangi değer, beceri ve tutumla birlikte andığı ise başka bir soruydu.

Kişisel marka dersi bu soruyu ele alıyor. Bir liderin adının zamanla hangi çağrışımlarla birlikte dolaştığı, bu çağrışımların nasıl biriktiği ve bir liderin kendini olduğundan farklı göstermeden onları nasıl biçimlendirebileceği orada inceleniyor.