Gelişim deneyleri tasarlamak

Açılış sahnesi

Radyoloji merkezinin başhekimi, pazartesi sabahı toplantı odasında iki kıdemli radyoloğa ve genç radyoloğa bir sayfalık bir not dağıtıyor. Notun başlığı: "Bir aylık deneme."

Notta dört satır var. Neyi deneyecekleri: kıdemli radyologlardan biri izindeyken, manyetik rezonans raporlarının onay yetkisi iki deneyimli radyoloğa paylaştırılacak. Ne kadar süreyle: dört hafta. Neye bakacakları: onay aşamasındaki bekleme süresi ve düzeltme için geri dönen rapor sayısı. Ne olursa durduracakları: geri dönen rapor sayısı belirgin biçimde artarsa.

Kıdemli radyologlardan biri, bunun neden yalnızca manyetik rezonansla sınırlı olduğunu soruyor. Başhekim, bir şeyi değiştirirken ne olduğunu görebilmek istediğini söylüyor. Her şeyi birden değiştirirse, neyin işe yaradığını anlayamayacaktı.

Genç radyolog, geri bildiriminin bu kadar ciddiye alınmasına şaşırıyor. Başhekim ona, bu notun bir hüküm taşımadığını, yalnızca bir soru sorduğunu söylüyor. Bir ay sonra, cevabı birlikte okuyacaklardı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste geri bildirimi doğrulamayı gördük. Kapanışta başhekim, değişikliği merkezin tamamına yaymadan önce tek bir rapor türünde sınamaya karar vermişti.

Bu ders, o yaklaşımın bir liderin kendi gelişimine nasıl uygulanabileceğine bakıyor. Gelişimi büyük bir karar ya da bir yeni yıl dileği olarak değil, küçük, sınırlı ve ölçülebilir deneyler dizisi olarak ele alacağız.

Seride kasıtlı pratik ve deneyimden öğrenme daha önce işlendi. Burada odak, bir geri bildirimden yola çıkan tek bir deneyin nasıl tasarlandığı.

Kanıt bölümünde, karmaşık görevlerde bir öğrenme hedefi koymanın bir sonuç hedefi koymaktan daha iyi işleyebildiğini gösteren bir deneyi ve iş deneyimlerinin zorluk derecesi ile liderlik becerisi gelişimi arasındaki ilişkiye dair bir alan çalışmasını okuyacağız.

Radyoloji merkezinden öğrenci yurduna kadar dersteki bütün yöneticiler kurgu; denemeleri de.

Sıfır noktası — karar değil, soru

Bir lider bir geri bildirim aldığında, genellikle bir karar veriyor: "Bundan sonra toplantılarda insanların sözünü kesmeyeceğim." "Daha sabırlı olacağım." "Daha çok yetki devredeceğim."

Bu kararlar iyi niyetli. Ama çoğu zaman genel, ölçülemez ve süresiz. Birkaç hafta içinde unutuluyor ya da neyin değiştiği anlaşılamıyor.

Deney yaklaşımı, gelişimi bir yargı meselesi olmaktan çıkarıp bir merak meselesine çeviriyor. "Daha sabırlı olacağım" demek, başarısız olunduğunda bir yenilgi gibi hissettiriyor. "İki hafta boyunca toplantılarda her konuşmacı bitirene kadar bekleyeceğim ve neyin değiştiğine bakacağım" demek ise, sonuç ne olursa olsun bir şey öğretiyor.

Mekanizma — hedefin türü

Bir deneyin nasıl tasarlandığı, onun neyi öğrettiğini belirliyor. Burada kritik ayrımlardan biri, hedefin türü.

Liderlik becerilerinin çoğu karmaşık ve kişiden kişiye, ekipten ekibe değişiyor. Bir liderin "daha iyi geri bildirim vereceğim" gibi bir sonuç hedefi koyması, ona nasıl yapacağını söylemiyor. "Üç farklı geri bildirim biçimini deneyeceğim" ise, öğrenmeyi yönlendiriyor.

Deneyin dozu

Bir gelişim deneyinin ne kadar zorlayıcı olması gerektiği de önemli bir soru. Çok kolay bir deney bir şey öğretmiyor. Çok zor bir deney ise kişiyi bunaltabiliyor.

Model — dört satırlık deney

Model, bir gelişim deneyini dört satırda tasarlamayı öneriyor. Açılıştaki başhekimin notundaki dört satır.

Neyi deniyorum? Belirli, gözlenebilir bir davranış değişikliği. "Daha sabırlı olmak" değil, "toplantılarda her konuşmacı bitirene kadar söz almamak."

Ne kadar süreyle? Belirli bir süre ya da belirli sayıda durum. Dört hafta ya da on toplantı.

Neye bakacağım? Değişikliğin işe yarayıp yaramadığını gösterecek bir ya da iki somut işaret. Toplantılarda kaç kişinin söz aldığı, ekipten kısa bir değerlendirme, bir sürenin kısalması.

Ne olursa durduracağım ya da değiştireceğim? Deneyin zarar verdiğini gösterecek bir işaret. Bu satır, deneyi güvenli kılıyor.

Karar noktası — deneyi görünür yapmak mı

Bir gelişim deneyi tasarladın. Ama deneyi ekibine söylemeli misin, yoksa sessizce mi denemelisin?

İki yolun da gerekçesi var. Sessizce denemek, ekibin davranışının deneyi etkilemesini önlüyor. Açıkça söylemek ise, ekibin geri bildirim vermesini ve deneyin bir parçası olmasını sağlıyor.

Önerilen yol, çoğu durumda deneyi açıkça paylaşmak. Liderin bir geri bildirime dayanarak bir deney yaptığını görmek, ekibe geri bildirimlerinin işe yaradığını gösteriyor. Bu, bir sonraki geri bildirimin gelmesini kolaylaştırıyor.

Ama deneyi paylaşırken, onu bir söz gibi sunma; bir deneme olduğunu açıkça söyle. "Bundan sonra hep böyle yapacağım" değil, "dört hafta boyunca bunu deneyeceğim ve sizinle birlikte değerlendireceğim."

Sınırlılıklar ve eleştiri

Öğrenme hedefi ile sonuç hedefi üzerine araştırmalar büyük ölçüde laboratuvar ortamlarında ve belirli görev türleriyle yürütüldü. Gerçek liderlik gelişiminde bu hedeflerin nasıl işlediği daha az çalışıldı.

Gelişim deneyleri, bilimsel deneyler kadar kontrollü değil. Bir liderin davranışını değiştirdiği bir dönemde, başka birçok şey de değişiyor olabilir; sonucu yalnızca deneye bağlamak yanıltıcı olabilir.

Deney yaklaşımı, bazı gelişim alanları için daha uygun. Davranışsal, gözlenebilir değişikliklerde işe yarıyor; ama değerler, kimlik ya da derin kişisel örüntüler gibi alanlarda, kısa süreli deneyler yetersiz kalabilir.

Son olarak, deney yaklaşımı gelişimi bireysel bir mesele olarak ele alıyor. Oysa bir liderin gelişimi, kurumun ona sağladığı fırsatlara, zamana ve desteğe de bağlı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Gelişim, karar yerine deney olarak ele alındığında daha çok şey öğretiyor. Deney, yanlış çıkabileceği varsayımıyla kuruluyor.

Karmaşık becerilerde bir sonuç yerine bir yöntem öğrenmeyi hedeflemek daha etkili olabiliyor.

Deneyin zorluğu önemli. Çok kolay deney bir şey öğretmiyor; çok zorlayıcı deney ancak düzenli geri bildirimle işe yarıyor.

Bir deneyi dört satırda tasarla: neyi deniyorsun, ne kadar süreyle, neye bakacaksın ve ne olursa durduracaksın.

Deney ölçütünü önceden belirle. Aynı anda en fazla bir ya da iki şeyi değiştir.

Deneyi mümkün olduğunca ekibinle paylaş; onu verilmiş bir söz yerine süresi belli bir deneme olarak anlat.

Sonraki derse köprü

Radyoloji merkezindeki bir aylık deneme sona erdiğinde, başhekim sonuçları masaya koydu. Onay aşamasındaki bekleme, izin haftalarında bile kısalmıştı. Düzeltme için geri dönen rapor sayısı ise neredeyse aynıydı.

Genç radyolog, sonucu gördüğünde memnun oldu. Ama kıdemli radyologlardan biri başka bir soru sordu: bir ay yeterli miydi? İzin haftalarında iş yükü zaten düşük olabilirdi. Bekleme kısalmıştı, ama bu kalıcı mıydı?

Başhekim, bir deneyin bir ay sonunda bir şey gösterdiğini, ama gelişimin tek bir sonuçtan çok, zaman içindeki bir çizgi olduğunu düşündü.

İlerlemeyi takip etmek dersi bu çizgiyle uğraşıyor. Bir liderin kendi gelişimini zaman içinde nasıl izleyebileceği, küçük adımların nasıl görünür kılınabileceği ve bir gerilemenin ne zaman bir işaret, ne zaman olağan bir dalgalanma olduğu, bu modülü kapatacak dersin soruları.