Deneyimden öğrenme

Açılış sahnesi

Bir restoran zincirinin iki şube müdürü, aynı yaz ilk kez açık hava terası işletiyor. İkisinin de terası sezonun ilk ayında zorlanıyor: servis gecikiyor, rüzgârlı akşamlarda masalar boşalıyor, mutfak içerideki ve dışarıdaki siparişleri karıştırıyor.

Sezon bitiyor. İki müdür de genel müdüre benzer bir cümleyle rapor veriyor: zor bir yazdı, ama çok şey öğrendik.

Ertesi yaz birinci müdürün terası ilk haftadan düzgün çalışıyor. Dış siparişler ayrı bir renkle işaretleniyor, rüzgâr panelleri sezondan önce kurulmuş, bir garson yalnız terasa bakıyor.

İkinci müdürün terası ise geçen yılın ilk ayını neredeyse aynen tekrarlıyor. Aynı gecikmeler, aynı karışıklıklar. Müdür bir akşam kendi kendine şunu söylüyor: bunları geçen yıl da yaşamıştık, değil mi?

Genel müdür iki şubeyi karşılaştırdığında bir fark görüyor. Birinci müdür sezon boyunca telefonuna kısa notlar almış ve sezon kapanınca ekibiyle bir saat oturup bu notlardan bir liste çıkarmış. İkinci müdür ise sezonu yaşamış, ama hiçbir yerde durup ona bakmamış.

Bu derste ne olacak

Bu dersteki restoranlar, otel ve saha ekipleri kurgu; hiçbiri gerçek bir kurumdan alınmadı. Burada bir öğrenme kuramı ayrıntılı anlatılmıyor ve deneyimi bir formüle çeviren bir döngü önerilmiyor. Konu daha pratik: yaşanan bir işin, bir sonraki işte kullanılabilecek bir bilgiye dönüşmesi için ne gerektiği.

Bir önceki derste öğrenmenin mümkün olduğuna dair inanca bakmıştık. Bu ders o inancın üstüne bir soru ekliyor: mümkünse, neden her deneyimden öğrenilmiyor?

Önce deneyim ile öğrenme arasındaki farkı ayıracağız. Sonra öğrenmenin nerede kaybolduğuna bakacağız.

Model bölümünde bir deneyimin öncesini, sırasını ve sonrasını ayrı ayrı ele alacağız. Karar noktasında ise bir yöneticinin sık karşılaştığı bir seçime geçeceğiz: bir işi en iyi yapacak kişiye mi, ondan en çok öğrenecek kişiye mi vermeli?

Sıfır noktası — deneyim öğrenme değil

Deneyim yaşanmış bir şey. Öğrenme ise o yaşanandan çıkarılıp bir sonraki durumda kullanılan bir şey. İkisi çoğu zaman aynı şeymiş gibi konuşuluyor: on yıllık deneyim, on yıllık öğrenme sayılıyor.

Açılıştaki iki müdürün deneyimi aynıydı. Öğrendikleri ise çok farklıydı. Aradaki fark yaşadıklarında değil, yaşadıklarıyla ne yaptıklarındaydı.

Deneyimin öğrenmeye kendiliğinden dönüşmediğini söylemek, ondan hiçbir şey kalmadığını söylemek değil. Bir şeyler kalıyor: bir alışkanlık, bir sezgi, bir kaçınma. Ama bunlar kişinin seçmediği ve çoğu zaman adlandıramadığı şeyler. Açılıştaki ikinci müdür de bir şey öğrenmişti: terasın zor olduğunu. Ama nasıl daha kolay olacağını öğrenmemişti.

Mekanizma — öğrenme nerede kayboluyor

Bir deneyimden öğrenme üç yerde kaybolabiliyor: deneyime girerken, deneyimin içindeyken ve deneyimden çıkarken.

Deneyime girerken kayboluyor, çünkü kişi çoğu zaman bir işe yapmak için giriyor, öğrenmek için değil. Dikkat işin bitmesinde; neyin öğrenileceği hiç sorulmamış oluyor.

Deneyimin içindeyken kayboluyor, çünkü yoğun anlarda zihin olup biteni kaydetmiyor. Bir kriz sırasında fark edilen bir şey, kriz bitince çoğu zaman hatırlanmıyor ya da sonucun renginde yeniden hatırlanıyor.

Deneyimden çıkarken kayboluyor, çünkü bir iş bittiğinde hemen başka bir iş başlıyor. Durup geriye bakmak için bir zaman ayrılmıyor; ayrılsa bile bir sonuç kaydedilmiyor.

Bu bulgu bir yönetici için sezgiye ters düşebiliyor. Bir işi öğrenmenin yolunun onu daha çok yapmak olduğu düşünülüyor. Oysa bir noktadan sonra aynı işi daha çok yapmak, aynı yılı bir kez daha tekrarlamak olabiliyor.

Model — önce, sırasında, sonrasında

Bir deneyimi öğrenmeye çevirmek, o deneyimin üç anında küçük hamleler gerektiriyor. Hiçbiri uzun sürmüyor, ama üçü birlikte işliyor.

Önce: öğrenme niyeti koymak. Bir işe girmeden, o işten ne öğrenmek istediği sorusu soruluyor. Bu soru işin kendisini değiştirmiyor, ama dikkatin nereye gideceğini değiştiriyor.

Sırasında: kısa ve sıcak kayıtlar almak. Yoğun anlarda uzun notlar tutulamıyor, ama bir kelime, bir cümle ya da bir işaret sonradan bütün bir anı geri getirebiliyor.

Açılıştaki birinci müdürün telefonundaki notlar sıcak notlardı. Rüzgârlı bir akşam "paneller" diye tek bir kelime yazmıştı. Sezon sonunda bu kelime, bir yatırım kararının başlangıcı oldu.

Sonrasında: durup geriye bakmak. Bir işin bitiminde, kısa ve yapılandırılmış bir değerlendirme yapılıyor.

Değerlendirmeler çoğu zaman yalnız bir şey kötü gittiğinde yapılıyor. Oysa başarılı bir iş de öğrenme için aynı ölçüde zengin: neyin işe yaradığını bilmemek, onu bir dahaki sefere tekrarlayamamak demek.

Son adım, çıkanı bir sonraki işe taşımak. Değerlendirmeden çıkan bir ders, bir sonraki benzer işte denenmedikçe yalnızca bir cümle olarak kalıyor. Bu yüzden her değerlendirmenin sonunda bir soru soruluyor: bunu ne zaman, hangi işte deneyeceğiz?

Karar noktası — işi en iyi yapana mı, en çok öğrenecek olana mı?

Bir yöneticinin her gün verdiği bir karar var: yeni ya da zor bir işi kime vereceği. En güvenli seçim, o işi zaten en iyi yapacak kişi. Ama o kişi bu işten en az şey öğrenecek olan kişi de olabilir.

Yöneticilerle yapılan görüşme çalışmaları, onların en çok şey öğrendiklerini söyledikleri anların büyük kısmının sınıflarda değil, böyle görevlerde geçtiğini aktarıyor: ilk kez bir ekibi yönetmek, bir krizi karşılamak, bilinmeyen bir alana atanmak. Ama bu görevler kendiliğinden gelmiyor; birinin onları vermesi gerekiyor.

Bu seçimde birkaç şey tartılıyor. Birincisi, hatanın bedeli: bir hata geri alınabilir ve sınırlı mı, yoksa ağır ve kalıcı mı? İkincisi, destek: görevi alan kişinin yanında ona soru sorabileceği, geri bildirim alabileceği biri var mı? Üçüncüsü, zaman: bu iş öğrenmeye izin verecek bir süreye sahip mi, yoksa ilk seferde kusursuz olması mı gerekiyor?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu ders deneyimden öğrenmeyi bireysel bir alışkanlık olarak ele alıyor. Oysa bir kurumun takvimi, iş yükü ve toplantı düzeni, durup geriye bakmaya zaman bırakmıyorsa, bireysel alışkanlıklar kısa sürede aşınıyor.

Kanıtların bir kısmı belirli ortamlardan geliyor: çağrı merkezleri, askerî eğitimler, benzetim ortamları. Bir yöneticinin aylarca süren, belirsiz ve çok aktörlü işlerinde aynı yöntemlerin aynı etkiyi göstereceği doğrudan sınanmış değil.

Her deneyim öğrenme için eşit değer taşımıyor. Bazı işler gerçekten rutin ve onlardan her seferinde yeni bir şey çıkarmaya çalışmak yorucu ve gereksiz olabilir. Hangi deneyimin değerlendirmeye değer olduğunu seçmek de bir beceri.

Bu ders deneyimden öğrenmenin duygusal yanına girmedi. Bir deneyim ağır ya da utandırıcı geçtiğinde ona geri bakmak kolay değil ve bu zorluk, özellikle bir şey kötü gittiğinde öne çıkıyor. O durum modülün bir sonraki dersinin konusu.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Deneyim yaşanmış bir şey, öğrenme ise ondan çıkarılıp bir sonraki durumda kullanılan şey. İkisi aynı değil ve deneyim süresi öğrenmenin ölçüsü değil.

Öğrenme üç yerde kaybolabiliyor: işe yalnız yapmak için girildiğinde, yoğun anlar kaydedilmediğinde ve iş bitince durup geriye bakılmadığında.

Model bu üç ana birer hamle koyuyor. Önce bir öğrenme niyeti, sırasında sıcak notlar, sonrasında eylem sonrası değerlendirme ve çıkan dersin bir sonraki işe taşınması.

Değerlendirme yalnız kötü giden işlere ayrılmamalı. Başarının nedenini bilmemek, onu tekrarlayamamak demek.

Bir yöneticinin öğrenme üzerindeki en büyük etkisi, kime hangi işi verdiğinde. Germe görevi, hatanın bedeli, destek ve zaman tartılarak verildiğinde, ekipte öğrenmenin en güçlü yollarından birine dönüşüyor.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki değerlendirmelerin çoğu görece rahat anlarda yapıldı. Kongre başarılı geçmişti, teras sezonu kapanmıştı, fuar olmuştu.

Ama deneyimden öğrenmenin en zor olduğu an, bir şeyin açıkça yanlış gittiği an. Orada geriye bakmak, bir sorumluluk sorusunu da masaya getiriyor ve insanlar ya savunmaya geçiyor ya da susuyor.

Modülün üçüncü dersi hatalardan öğrenmeyi ele alıyor: bir hatanın ardından kişinin ve ekibin ondan bir şey çıkarabilmesi için neyin gerektiği ve bunun suçlama ile nasıl karıştığı.