Hata yapma korkusu

Açılış sahnesi

Matbaanın üretim müdürü, kağıt hatasından üç hafta sonra yeni bir sipariş dosyasını masasında açık tutuyor. Bir ders kitabı yayınevinden gelen büyük bir iş: on bin adet, iki renk, özel bir cilt.

Dosyayı sabah okudu, öğlen yeniden okudu. Kağıt türünü üç kez kontrol etti, ardından tedarikçiyi arayıp bir kez daha teyit istedi. Baskı öncesi prova için normalde bir gün yeten süreyi üç güne çıkardı.

Öğleden sonra bir baskı ustası, ciltleme için daha hızlı bir yöntem önerdi. Müdür öneriyi dinledi, mantıklı buldu ama reddetti. Yeni bir yöntem, yeni bir hata ihtimali demekti.

Akşamüstü genel müdür onu aradı: yayınevi teslim tarihini soruyordu, çünkü matbaanın teklifinde yazan tarih geçmek üzereydi. Müdür, bu kez hiçbir hata yapmamak için harcadığı çabanın, siparişi bir başka biçimde riske attığını o an fark etti.

Hata yapmamıştı. Ama hata yapmaktan korkarken, zamanı, ekibin önerisini ve kendi karar gücünü harcamıştı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste bir liderin hatasını açıkça söyleyebilmesini gördük. Sonunda, bir hatayı kabul edebilmenin, bir sonraki hatanın korkusuyla yaşamaktan farklı olduğunu fark ettik.

Bu ders o korkuya bakıyor. Hata korkusunun kararları hangi yollarla yavaşlatıp daralttığını, özen ile mükemmeliyetçiliğin nerede ayrıldığını ve korkunun ekibe nasıl yayıldığını ele alacağız.

Seride hatalardan öğrenmek başka bir derste işlendi; orada hata yapıldıktan sonra ne yapılacağına bakıldı. Burada hatadan önce, henüz yapılmamış bir hatanın gölgesinde nasıl karar verildiğine bakıyoruz.

Kanıt bölümünde mükemmeliyetçiliğin iki farklı yüzünü ayıran bir derlemeyi ve mükemmeliyetçiliğin iş yerindeki sonuçlarına dair bir meta-analizi okuyacağız.

Matbaadan uçak bakım hangarına kadar örneklerin hepsi kurgu; gerçek bir yöneticinin kaygısı anlatılmıyor.

Sıfır noktası — özen ile korku

Bir liderin hata yapmamaya çalışması doğal ve gerekli. Bir cerrahın, bir pilotun ya da bir muhasebecinin dikkatli olması beklenir. Dikkat, iyi işin bir parçası.

Ama dikkat ile korku farklı yerlerden çalışıyor.

Özen, işin gerektirdiği kadar dikkati işe veriyor ve iş bittiğinde duruyor. Korku ise duramıyor: bir kontrol yapıldığında, bir sonrakini istiyor. Karar verildiğinde, ertelenmesini istiyor.

Açılıştaki müdürün üçüncü kontrolü özen değildi. İkinci kontrol zaten her şeyi göstermişti. Üçüncü, dördüncü ve tedarikçiye yapılan telefon, kaygıyı yatıştırmak içindi.

Mekanizma — mükemmeliyetçiliğin iki yüzü

Hata korkusunun en tanıdık biçimi mükemmeliyetçilik. Ama mükemmeliyetçilik tek bir şey değil.

İki boyut aynı kişide bir arada bulunabiliyor. Açılıştaki müdürün standartları yüksekti ve bu, matbaanın kalitesini yıllarca korumuştu. Kağıt hatasından sonra değişen, standartlar değil, kaygının ağırlığıydı.

Bu bulgu, çoğu yöneticinin sezgisine ters düşüyor. Mükemmeliyetçi bir liderin daha iyi iş çıkaracağı düşünülüyor. Oysa hataya duyulan kaygı, çabayı artırırken, bu çabanın bir kısmını gereksiz kontrollere, ertelenen kararlara ve reddedilen yeniliklere harcıyor.

Korku kararları nasıl daraltıyor

Hata korkusu bir liderin kararlarında üç biçimde görünüyor.

Kararlar gecikiyor. Korkan bir lider, daha fazla bilgi, daha fazla onay ve daha fazla zaman istiyor. Beklemenin de bir bedeli olduğu, çoğu zaman gözden kaçıyor.

Seçenekler daralıyor. Yeni bir yöntem, yeni bir hata ihtimali taşıyor. Korkan lider, bilinen yolu seçiyor; bilinen yolun başka bir riski olsa bile.

Devretme zorlaşıyor. Başkası bir işi yaparsa hata yapabilir. Korkan lider, işleri kendisinde tutuyor ve ekibin gelişimini yavaşlatıyor.

Model — korkuyu işe çevirmek

Hata korkusuyla çalışırken sorulacak dört soru var; her biri korkunun başka bir kılığını yakalıyor.

Bu kontrol neyi yakalıyor? Yaptığın her kontrol için, onun gerçekten yeni bir şey yakalayıp yakalamadığını sor. İkinci kontrol bir şey gösteriyorsa değerli; üçüncüsü yalnızca kaygıyı yatıştırıyorsa, orada durabilirsin.

Bu karar ne kadar geri alınabilir? Geri alınabilir kararlar için daha az bilgiyle, daha hızlı karar verebilirsin. Geri dönülmez kararlar daha fazla özen hak ediyor. Her kararı geri dönülmez gibi ele almak, hepsini yavaşlatıyor.

Beklemenin bedeli ne? Hatanın maliyetini düşündüğün kadar, kararı ertelemenin ya da hiç vermemenin maliyetini de yaz.

Bitti ne demek? Bir işin ne zaman yeterince iyi olduğunu, işe başlamadan önce belirle.

Karar noktası — liderin korkusu ekibin korkusu

Kendi hata korkunu yönetmeye başladın. Ama bir liderin hata korkusu, ekibe kolayca yayılıyor.

Korkan bir lider, ekipten de kusursuzluk istiyor. Küçük hatalara büyük tepki veriyor, her işi kontrol ediyor, her kararı onaylıyor. Ekip kısa sürede risk almamayı, öneri getirmemeyi ve kararı her zaman yukarıya bırakmayı öğreniyor.

Önerilen yol, hataları türlerine göre ayırmak ve tepkini buna göre ayarlamak. Geri dönülmez, güvenliği ya da insanları etkileyen hatalar için sıkı kontrol ve açık kurallar. Geri alınabilir, küçük hatalar için sakin bir düzeltme ve öğrenme.

Aynı zamanda, kendi korkunun ekibe nasıl yansıdığına bak. Ekip sana basit kararları getiriyorsa, risk almıyorsa, öneri getirmiyorsa, bu senin hata korkunun bir yansıması olabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Mükemmeliyetçilik üzerine bildiklerimizin çoğu öğrencilerden ve anket cevaplarından geliyor. İş yerindeki davranış ve performans ölçümleri daha sınırlı.

Mükemmeliyetçiliğin iki boyuta ayrılması yaygın kabul görse de, bazı araştırmacılar yüksek standart çabasının da kendi başına risk taşıyabileceğini savunuyor. Sağlıklı mükemmeliyetçilik kavramı hâlâ tartışılıyor.

Bazı meslekler ve durumlar, gerçekten sıfır hata gerektiriyor: uçuş güvenliği, ilaç dozajı, finansal denetim. Bu alanlarda yüksek kontrol, korku değil, işin gereği. Bu ders, bu alanlardaki özeni azaltmayı değil, korkunun özen gerektirmeyen alanlara yayılmasını önlemeyi öneriyor.

Son olarak, yoğun ve süreğen hata korkusu, kaygı bozukluğunun ya da obsesif düşüncelerin bir parçası olabiliyor. Bu tür bir korku, bu dersteki araçlardan çok bir uzmanla çalışmayı gerektirebilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Özen, işin gerektirdiği kadar dikkati veriyor ve iş bittiğinde duruyor. Hata korkusu ise duramıyor; her kontrolden sonra bir sonrakini istiyor.

Mükemmeliyetçiliğin iki yüzü var: yüksek standartlar ve hataya duyulan kaygı. Sorun çoğu zaman ikincisinde.

Mükemmeliyetçilik daha çok çaba getiriyor, ama bu çaba her zaman daha iyi işe dönüşmüyor.

Hata korkusu kararları geciktiriyor, seçenekleri daraltıyor ve devretmeyi zorlaştırıyor. Beklemenin bedelini de hesaba kat.

Kararlarının ne kadar geri alınabilir olduğuna bak. Geri alınabilir kararlar daha hızlı verilebilir.

Hataları türlerine göre ayır ve tepkini buna göre ayarla. Her hataya aynı sertlikle yaklaşmak, ekibe risk almamayı öğretiyor.

Sonraki derse köprü

Fırın zincirinin ürün müdürü, yeni ürün sürecini hızlandırmaya karar verdiğinde bir şeyi daha fark etti. Bir ürünün satışta başarısız olma ihtimalinden daha çok, yönetim toplantısında önerisinin reddedilmesinden korkuyordu.

Yıllar önce, başarısız olan ekmek çeşidini önerdiğinde, genel müdür onu herkesin önünde eleştirmişti. O günden sonra, yeni bir fikri toplantıya getirmeden önce, onu reddedilmeyecek kadar kusursuz hâle getirmeye çalışıyordu.

Korktuğu şey yalnızca bir hata değildi. Başkalarının "hayır" demesiydi.

Reddedilme korkusu dersi bu korkuyu ele alıyor. Bir liderin bir fikri önermekten, bir talepte bulunmaktan ya da bir ilişkide ilk adımı atmaktan neden kaçındığı, reddedilmenin neden bu kadar acı verdiği ve bir "hayır"ın kişiye mi yoksa öneriye mi söylendiğini ayırt etmenin yolları, o dersin konusu.