İş dünyasında liderlik

Açılış sahnesi

Bir üretim şirketinde bakım müdürü bir teklif getiriyor. Yaşlanmış bir hattın parçalarının planlı olarak değiştirilmesini istiyor.

Teklifin maliyeti bu yıla, faydası önümüzdeki iki yıla düşüyor. Fayda da bir tasarruf olarak değil, olmayacak bir arıza olarak geliyor.

Toplantıda kimse teklife karşı çıkmıyor. Herkes mantıklı olduğunu söylüyor ve teklif bir sonraki çeyreğe bırakılıyor.

Aynı toplantıda başka bir teklif onaylanıyor. Bir satış kampanyası, maliyeti bu çeyrek, getirisi de bu çeyrek.

İki teklif arasındaki fark mantık değildi. Biri değerlendirildiği pencereye sığıyordu, öteki sığmıyordu.

Şimdi aynı sahneyi başka bir yere taşıyalım.

Aynı bakım teklifi bir belediyeye getirilse tartışma bambaşka olurdu; parayı kullanan ile ödeyen aynı kişi olmadığı için soru fayda değil, gerekçe olurdu. Bir vakıfta getirilse bağış verenin bunu destekleyip desteklemeyeceği sorulurdu.

Teklif her yerde aynıydı. Cevabı belirleyen şey teklif olmadı.

Bu modül o farkı ele alıyor ve ilk ders iş dünyasında geçiyor.

Bu derste ne olacak

Bu ders yeni bir modül açıyor ve iki iş yapacak. Hem iş dünyasını anlatacak hem de bütün modülde kullanacağımız okuma çerçevesini kuracak.

Önce bir bağlamın neden fark yarattığını göstereceğiz. Aynı davranış her yerde aynı karşılığı bulmuyor ve sebebi kültür değil, yapı.

Sonra üç ekseni tanımlayacağız: kaynağın nereden geldiği, sonucun hangi ölçüyle ölçüldüğü ve zaman ufkunun kim tarafından belirlendiği.

Ardından üç ekseni iş dünyasına uygulayacağız. Üçünden de birer sonuç çıkıyor ve o sonuçlar hangi liderlik davranışının burada karşılık bulduğunu söylüyor.

İş dünyasının en güçlü yanı ile en kör yanı aynı yerden çıkıyor ve bunu ayrıntısıyla göreceğiz.

Karar anında en sık yaşanan sıkışma var: değerlendirildiğin pencere ile kararın penceresi aynı değil.

Sonda çerçevenin neyi kapsamadığını söyleyeceğiz, çünkü üç eksen bu modülün ilerleyen derslerinde yetmeyecek.

Bu derste anlatılan şirketler, teklifler ve toplantılar kurgu; üç eksenin bir kararı nasıl belirlediğini göstermek için yazıldılar.

Sıfır noktası — bağlam neden fark yaratıyor

Liderlik hakkındaki cümlelerin çoğu bağlamsız söyleniyor. "Lider vizyon verir" ya da "lider ekibini korur" gibi cümleler nerede geçtiğini söylemiyor.

Bağlamsız söylenmesinin bir sebebi var. Liderlik hakkında yazılanların büyük kısmı tek bir bağlamdan çıkıyor ve o bağlam iş dünyası.

Bu, yazılanları yanlış yapmıyor. Taşındıklarında ne olacağını söylemiyor.

Farkı üreten şey de kültür ya da niyet olmuyor. Yapı oluyor.

Bu derste üç eksen kullanacağız ve üçü de bir soruya karşılık geliyor.

Birinci eksen kaynak. Bu işi yürüten para nereden geliyor ve veren kişi gönüllü mü?

İkinci eksen ölçü. Sonucun iyi olup olmadığı hangi birimle ölçülüyor ve o birim ne kadarını kapsıyor?

Üçüncü eksen ufuk. Değerlendirme hangi aralıkla yapılıyor ve bu aralığı kim belirliyor?

Üç sorunun cevabı bir bağlamda değiştiğinde, aynı liderlik davranışı farklı sonuç veriyor.

Mekanizma — üç eksen iş dünyasında nasıl kurulu

Birinci eksenden başlayalım, çünkü diğer ikisi büyük ölçüde ona bağlı.

İş dünyasında kaynak müşteriden geliyor. Bunun üç özelliği var ve üçü birlikte çalışıyor: ödeme gönüllü, tekrarlı ve değeri alan kişiden geliyor.

Bu sinyalin liderliğe kazandırdığı şey büyük ve çoğu zaman gözden kaçıyor.

Bir varsayım yanlışsa müşteri ödemiyor ve bu, aylar içinde görülebiliyor. Diğer bağlamların çoğunda böyle bir sinyal ya hiç yok ya da yıllar sonra geliyor.

Aynı sinyalin bir kör tarafı var ve bu, dersin en önemli parçası.

Sinyal yalnız ödeme yapanın gördüğü şeyi ölçüyor. Ödeme yapmayan ama karardan etkilenen taraf sinyalde hiç görünmüyor.

Önceki derste tanımlanan dışsallaştırılmış maliyetin bağlamsal kökü burada duruyor. Maliyet başka bir haneye yazıldığında sinyal bunu bildirmiyor, çünkü sinyali üreten kişi o haneyi taşımıyor.

İkinci eksen ölçü ve iş dünyasının en belirgin özelliği burada.

Ortak birimin gücü hafife alınmamalı. Bir okulda iki programı, bir belediyede iki hizmeti hangi birimle karşılaştıracağını kimse net söyleyemiyor ve bu, o bağlamlarda karar vermeyi yavaşlatıyor.

İş dünyasında ise karşılaştırma yapılabiliyor ve bu yüzden öncelik verme liderin ana işi hâline geliyor.

Bedeli de belirgin. Sayıya çevrilemeyen bir fayda, masada savunulmasız kalıyor.

Üçüncü eksen ufuk ve iş dünyasında bu eksen liderin elinde değil.

Zaman ufku seride tanımlanmıştı ve bu bağlamda dışarıdan geliyor. Çeyrek raporlaması, bütçe yılı ve yatırımcı beklentisi ufku belirliyor ve lider bu ufku devralıyor.

Açılış sahnesindeki bakım teklifinin başına gelen de bu. Teklif yanlış değildi; devralınmış pencereye sığmıyordu.

Model — üç eksenden üç sonuç

Üç eksenin iş dünyasında nasıl kurulu olduğunu gördük. Model şimdi bunlardan davranış çıkarıyor.

Birinci eksenden karar hızı çıkıyor. Geri bildirim sinyali hızlı olduğu için deneme ucuz ve yanlış bir kararın maliyeti çabuk görülüyor.

Bunun anlamı şu: bu bağlamda uzun uzun emin olmaya çalışmak çoğu zaman denemekten pahalı. Kararı küçültüp sinyali beklemek burada işliyor, çünkü sinyal gerçekten geliyor.

İkinci eksenden önceliklendirme çıkıyor. Ortak birim karşılaştırmayı mümkün kıldığı için liderin asıl işi seçmek oluyor, ikna etmek değil.

Üçüncüsünden de bir görev çıkıyor ve bu üçü içinde en çok emek isteyeni. Ufuk dışarıdan geldiği için, penceresi uzun olan işi savunmak kendiliğinden olmuyor.

Modelin verdiği asıl kural burada. Bu bağlamda ölçü tartışmayı kazanıyor.

Dolayısıyla ölçüye girmeyen bir işi savunmanın yolu onu savunmak olmuyor. Ona bir ölçü bulmak oluyor.

Modelin son parçası eksenleri okuma sırasıyla ilgili.

Bir bağlama girdiğinde ilk sorulacak şey davranış olmuyor. Kimin ödediği, hangi birimle ölçüldüğü ve pencerenin kim tarafından kurulduğu oluyor.

Bu üçü okunduğunda hangi davranışın karşılık bulacağı büyük ölçüde tahmin edilebiliyor ve modülün geri kalanı bu okumayı beş bağlamda daha yapacak.

Karar noktası — pencerenle kararın penceresi aynı değil

Bu, iş dünyasında en sık yaşanan sıkışma ve neredeyse her yönetici bir kez yaşıyor.

Çeyrekle değerlendiriliyorsun. Önündeki kararın karşılığı iki yıl sonra geliyor.

Üç yol var ve üçünün de meşru bir kullanımı, bir de kötüye kullanımı bulunuyor.

Birinci yol kararı kendi pencerenize çekmek. İşi küçültmek, faydanın erken gelen parçasını öne almak, kapsamı bu döneme sığacak kadar daraltmak.

Bunun meşru hâli var ve kötüye kullanımı da var. Sistematik olarak yapıldığında kurum her dönem küçük kazançlar toplarken taşıyıcı işleri hiç yapmıyor.

İkinci yol kararı ufku olan kişiye taşımak. Senin penceren iki yılı görmüyorsa, gören biri var ve karar orada verilebiliyor.

Seride bunun adı konmuştu; yetkiyi taşımak, işi üstlenmeden bilgiyi yetkili olana götürmek anlamına geliyordu. Burada taşınan şey bilgi değil, kararın kendisi ve gerekçesi.

Üçüncü yol ara sinyal bulmak ve bu üçü içinde en çok işe yarayanı.

Soru şöyle kuruluyor: bu iki yıllık işin ilerlediğini altı ayda gösterecek ölçülebilir bir şey var mı?

Cevap varsa iş kendi penceresine sığdırılabiliyor ve her dönem yeniden savunulması gerekmiyor. Cevap yoksa ikinci yol kalıyor; ölçüsü olmayan bir işi kendi başına taşımak, bir sonraki değerlendirmede savunulamıyor.

Sıralamayla ilgili bir nokta daha kalıyor. Ara sinyali işi başlatmadan önce belirle.

Sonradan bulunan gösterge bir gerekçe gibi duruyor ve inandırıcılığı düşük. Önceden yazılmış bir gösterge ise bir ölçü oluyor ve kötü çıktığında da bilgi veriyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Üç eksen bir okuma aracı ve bir liderlik tarifi olmadığı baştan söylenmeli. Eksenler hangi davranışın karşılık bulacağını tahmin ediyor, hangi davranışın doğru olduğunu söylemiyor.

Çerçevenin kapsamadığı bir eksen daha var ve modülün ilerleyen derslerinde gerekecek: çıkma hakkı. İş dünyasında hem müşteri hem çalışan ilişkiyi bitirebiliyor; ailede bu hak yok ya da çok pahalı, kamuda vatandaş hizmetten çıkamıyor. Çıkma hakkı liderin elindeki araçları değiştiriyor ve zorlamanın nerede işlediğini belirliyor. Bu derste üç eksenle çalıştık; sonraki derslerde dördüncüsü açılacak.

"İş dünyası" tek bir bağlam olarak da alınamıyor. Halka açık bir şirketin raporlama ritmi ile aile şirketinin ritmi aynı değil; kooperatifte kaynak eksenindeki gönüllülük başka türlü kurulu ve tek kişilik bir işletmede ufuk sahibin kendi ömrüne bağlanıyor. Eksenleri okumak her seferinde yeniden yapılıyor.

Ölçünün gücü de her sektörde aynı değil. Sonucu yıllar sonra görünen işlerde ödeme sinyali iş dünyasında da yavaş çalışıyor; bir ilaç geliştirme sürecinde ya da uzun ömürlü bir altyapı işinde sinyal karar anında yok. Bu derste anlatılan hız avantajı, sinyalin gerçekten hızlı olduğu işler için geçerli.

Son olarak bu çerçeve liderliğin insan tarafını göstermiyor. Eksenler kurumsal karar tarafını okuyor; birinin bir kararı nasıl anlattığı, ekibin ona güvenip güvenmediği ve zor bir dönemde kimin kaldığı bu üç eksende görünmüyor. Çerçeve o soruların yerine geçmiyor, onların sorulduğu zemini tanımlıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Liderlik hakkında yazılanların çoğu tek bir bağlamdan çıkıyor ve o bağlam iş dünyası. Bu, yazılanları yanlış yapmıyor; taşındıklarında ne olacağını söylemiyor.

Bağlam farkını üreten şey kültür olmuyor, yapı oluyor. Üç eksen bu yapıyı okuyor: kaynak kimden geliyor, sonuç hangi birimle ölçülüyor ve pencereyi kim kuruyor.

İş dünyasında kaynak müşteriden geliyor ve ödeme gönüllü, tekrarlı ve değeri alan kişiden. Bu, güçlü bir öğrenme sinyali üretiyor ve bir varsayımın yanlışlığı aylar içinde görülebiliyor.

Aynı sinyalin kör tarafı da var. Sinyal yalnız ödeyenin gördüğünü ölçüyor; ödemeyen ama etkilenen taraf sinyalde görünmüyor ve maliyet başka bir haneye yazıldığında sinyal bunu bildirmiyor.

Ortak birim iş dünyasının en belirgin avantajı. Farklı işler aynı birimde karşılaştırılabildiği için önceliklendirme mümkün oluyor; bedeli, o birime çevrilemeyen faydanın masada savunmasız kalması.

Ufuk bu bağlamda liderin elinde olmuyor. Raporlama ritmi pencereyi kuruyor ve pencereye sığmayan bir iş, mantıklı bulunduğu hâlde ertelenebiliyor.

Üç eksenden üç davranış çıkıyor. Sinyal hızlı olduğu için karar hızı ödüllenıyor, ortak birim olduğu için seçmek liderin ana işi oluyor ve ufuk dışarıdan geldiği için uzun pencereli işi savunmak ayrı bir emek istiyor.

Bu bağlamda tartışmayı ölçü kazanıyor. Bu yüzden uzun vadeli bir işi korumanın yolu onu savunmak olmuyor; ona bir ara sinyal bulmak oluyor ve o sinyal işi başlatmadan önce yazılıyor.

Sonraki derse köprü

Bu derste üç ekseni okudukça bir şey belirginleşti. İş dünyasında bir sinyal vardı ve liderin işi onu doğru okumaktı.

Sonraki ders aynı üç ekseni girişimcilikte okuyacak ve tablo baştan değişecek.

Kaynak eksenini düşün. Girişimin başında müşteri yok; parayı veren kişi ürünü kullanan kişi değil, gelecekteki bir sonuca bahis yapan bir yatırımcı ya da girişimcinin kendisi.

Ölçü ekseni daha da farklı duruyor. Gelir henüz yokken ölçülecek bir şeyin bulunması gerekiyor ve bulunan ölçü kolayca kendini kandıran bir ölçü olabiliyor.

Ufuk ekseni ise en sert yerde. Girişimde pencere raporlama takvimiyle değil, elde kalan nakdin bitiş tarihiyle kurulu ve o tarih pazarlığa açık değil.

Sonraki ders şunu soracak: sinyalin henüz var olmadığı bir yerde lider kararlarını neye dayandırır?

Buradaki iş orada tersine dönecek. Bu bağlamda liderin işi sinyali okumaktı; orada sinyali kurmak olacak.