Adaptif, paylaşılan ve sistemik liderlik

Açılış sahnesi

Bir şirkette iki departman üç yıldır aynı sorunu yaşıyor. Satış ekibi müşteriye tarih sözü veriyor, üretim ekibi o tarihi tutamıyor.

Sorun her yıl bir kez masaya geliyor ve her seferinde bir çözüm bulunuyor.

Birinci yıl ortak bir takip tablosu kuruldu. İkinci yıl yeni bir yazılım alındı ve verilen tarihler sisteme işlendi. Üçüncü yıl haftalık ortak toplantı başladı.

Üç çözüm de düzgün kurgulanmıştı ve üçü de birkaç ay çalıştı. Sonra her biri sessizce terk edildi.

Dördüncü yılın toplantısında biri şunu soruyor: burada gerçekten çözülmemiş olan şey ne?

Cevap masadaki kimse için sürpriz olmuyor. Satış ekibinin primi kapatılan anlaşmaya bağlı, üretim ekibinin primi ise zamanında teslime. İki ekip de kendi ölçütüne göre doğru davranıyor.

Üç yılda kurulan her çözüm bir araç getirdi ve hiçbiri bu iki ölçütü konuşmadı. Araç değiştirmek kolaydı; ölçütü değiştirmek birinin bir şeyden vazgeçmesini gerektiriyordu.

Bu ders o farkla başlıyor ve oradan liderliğin tek kişide durmadığı üç çerçeveye geçiyor. Modülün son dersi bu, dolayısıyla sonunda beş dersin ortak varsayımına da döneceğiz.

Bu derste ne olacak

İlk iş bir ayrım kurmak. Bazı sorunların çözümü biliniyor, bazılarının bilinmiyor ve ikincisinde liderin işi cevabı vermek olamıyor.

Sonra liderliği tek kişiden çıkaran iki adım geliyor. Biri liderliği ekibe yayıyor, öteki tek bir kurumun sınırlarının dışına.

Ardından bu üç çerçevenin ortak açığını kapatacağız. Liderlik dağıldığında sorumluluk da dağılıyor ve dağılmış sorumluluk çabuk buharlaşıyor.

Karar anın bunun üzerine kurulu olacak: elinde tek başına çözemeyeceğin bir sorun var ve toplantı çağırmak tek başına bir şey değiştirmiyor.

Sonda modülün tamamına bakacağız. Altı çerçeve gördük ve hepsinin paylaştığı bir varsayım vardı.

Bu metindeki departmanlar, primler ve toplantılar kurgu; bir ayrımın nerede işe yaradığını göstermek için yazıldılar.

Sıfır noktası — çözümü bilinen ve bilinmeyen sorunlar

Açılış sahnesindeki üç yılın kaybedilme sebebi bir yetersizlik olmadı. Yanlış tür bir çözüm uygulandı.

Ayrımın pratik gücü teşhiste. Bir uyum sorununa teknik çözüm uygulandığında sonuç başarısızlık gibi görünmüyor; kısa süreli bir düzelme ve ardından sessiz bir geri dönüş gibi görünüyor.

Açılış sahnesindeki üç araç bunu yaptı. Her biri gerçek bir işe yaradı ve hiçbiri prim ölçütlerine dokunmadı.

Bu tanımdaki son madde en kolay atlanan madde ve çerçeve ona ayrı bir ad veriyor.

Mekanizma — liderliğin tek kişiden çıkışı

Uyum sorunları bir şeyi zorunlu kılıyor. Çözüm sorunu yaşayanlardan geliyorsa, liderlik işlevi de tek bir kişide duramıyor.

Buradan iki ayrı genişleme çıkıyor.

Bu çerçeve yeni bir olgu keşfetmedi. Ekiplerde zaten olan bir şeyi adlandırdı ve ölçülebilir hâle getirdi.

İkinci genişleme ekibin de dışına taşıyor.

Bu çerçevenin doğduğu yer belli. Bir kurumun içinde çözülemeyen sorunlar var ve kimse onların sahibi değil.

Model — dağıtılan şey liderlik değil, karardır

Üç çerçevenin ortak açığı sorumlulukta ve bu ders o açığı kapatmak için tek bir kural öneriyor.

Sorun şuradan çıkıyor. Liderliği dağıtmak kulağa bütün olarak devredilebilecek bir şey gibi geliyor ve öyle devredildiğinde kimsenin elinde kalmıyor.

Kural şu: liderlik dağıtılmıyor, kararlar dağıtılıyor. Bir kararı dağıtmak da onu adıyla anmayı gerektiriyor.

Bir karar dağıtıldığında üç şeyin yazılması gerekiyor.

Birincisi kimin karar verdiği. Bu kişi bir tane ve bir tane olması dağıtımı bozmuyor; farklı kararlarda farklı kişiler oluyor.

İkincisi kime danışılacağı. Danışılmak karar vermek anlamına gelmiyor ve bu ikisinin karıştırılması paylaşılan liderliğin en sık kırıldığı yer.

Üçüncüsü kimin hesap vereceği. Hesap veren kişi genellikle karar veren kişi oluyor, ancak her zaman değil; devredilen bir kararın sonucundan devreden kişi de sorumlu kalabiliyor ve bu önceden söylenmediğinde sonradan tartışma çıkıyor.

Üçü yazılmadan yapılan dağıtım bir dağıtım üretmiyor. Toplantı sayısını artırıyor ve karar hızını düşürüyor.

Modelin ikinci kuralı geri alma hakkıyla ilgili ve az konuşuluyor.

Bir kararı devreden kişinin onu geri alma yetkisi çoğu zaman fiilen duruyor. Bu yetkinin varlığını gizlemek dağıtımı güçlendirmiyor, zayıflatıyor.

Söylenmesi gereken şey açık: hangi koşulda geri alacağını önceden söylersen devir gerçek oluyor. Söylemezsen ekip her kararda o koşulu tahmin etmeye çalışıyor ve tahmin etmeye çalışan bir ekip zaten karar vermiyor.

Karar noktası — çözemeyeceğin bir sorun önüne geldiğinde

Önüne gelen sorunun iki özelliği var. Tek başına çözemiyorsun ve çözümü, başkalarının bugün yaptığı bir şeyi bırakmasını gerektiriyor.

İlk yapılacak iş teşhis ve teşhisin tek sorusu var: bu sorunun çözümü biliniyor mu? Biliniyorsa iş teknik ve senden beklenen şey karar. Bilinmiyorsa ve çözüm birinin vazgeçmesini gerektiriyorsa iş uyum tarafında.

Uyum tarafında olduğuna karar verdiysen, en çekici hamle en işe yaramaz olanı. Bir çözüm hazırlayıp duyurmak, açılış sahnesindeki üç yılı tekrar etmek oluyor.

Bunun tersi de bir tuzak. Toplantı çağırıp "birlikte çözelim" demek, elinde hiçbir kararı bırakmadığın sürece bir katılım görüntüsü üretiyor ve ekip bunu ilk turda anlıyor.

İşe yarayan hamlenin üç parçası var ve üçü de toplantıdan önce yapılıyor.

Birincisi gerilimi taşınabilir bir yere kurmak. Sorunun bedelini görünür kılmak gerekiyor, çünkü kimse katlanılabilir bir durumu değiştirmiyor. Aynı zamanda tehdit dilinden kaçınmak gerekiyor, çünkü savunmaya geçen bir ekip soruna bakmıyor.

İkincisi hangi kararı gerçekten bıraktığını önceden belirlemek. Tek bir karar yeterli ve gerçek olması şart. Toplantıya girerken "şu konuda ne çıkarsa onu uygularım" diyebileceğin bir madde yoksa toplantı bir bilgilendirmedir.

Üçüncüsü neyin tartışmaya kapalı olduğunu da söylemek. Bütçe sınırı, yasal zorunluluk ya da müşteriye verilmiş bir taahhüt varsa bunlar baştan söylenmezse ekip enerjisini uygulanamayacak bir öneriye harcıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu aileye yöneltilen eleştiriler dört başlıkta toplanıyor.

En ağırı sorumluluğun buharlaşması. Liderlik herkese ait olduğunda hesap sorulacak kişi belirsizleşiyor ve bu belirsizlik en çok işler kötü gittiğinde ortaya çıkıyor.

İkinci eleştiri süslü dağıtımla ilgili. Paylaşılan liderlik ilan edilmesi kolay ve uygulanması pahalı bir şey; ilan edilip uygulanmadığında mevcut düzenden daha kötü bir sonuç veriyor, çünkü ekip hem karar hazırlığı yükünü hem de karar verememenin sıkıntısını birlikte taşıyor.

Üçüncü eleştiri teşhisin kötüye kullanılmasıyla ilgili. Bir sorunu uyum sorunu ilan etmek, onu çözmemenin gerekçesi hâline gelebiliyor. Teknik tarafı olan çoğu sorunun teknik tarafı yine de yapılmayı bekliyor.

Dördüncüsü ölçek karışması. Bu üç çerçeve farklı ölçeklerde çalışıyor ve birbirinin yerine kullanıldığında yanlış araç seçiliyor. Bir ekip içindeki dağılımın kuralları, birbirine emir veremeyen kurumların masasında geçerli olmuyor.

Eleştirilerin yanında kalıcı olan bir katkı da duruyor. Üçü de liderlik analizinin birimini değiştirdi: soru artık yalnız liderin ne yaptığı olmuyor, işin nerede ve kimler arasında yürüdüğü de oluyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Sorunların bir kısmının çözümü biliniyor, bir kısmının bilinmiyor. İkincisinde çözüm ancak sorunu yaşayanların bir şeyden vazgeçmesiyle geliyor ve orada liderin cevabı vermesi işe yaramıyor.

Bu ayrımın en pahalı hatası, uyum sorununa teknik çözüm uygulamak. Sonuç bir başarısızlık gibi görünmüyor; kısa bir düzelme ve sessiz bir geri dönüş gibi görünüyor, dolayısıyla aynı hata yıllarca tekrarlanabiliyor.

Liderliği tek kişiden çıkaran iki genişleme var. Biri ekip içinde el değiştiren liderlik anlarını ekibin bir niteliği sayıyor, öteki kimsenin yetkisinin yetmediği masalarda işleyen şeyi tarif ediyor.

Üçünün ortak açığı sorumlulukta ve bu dersin kuralı o açığı kapatıyor. Liderlik dağıtılmıyor, kararlar dağıtılıyor; bir kararı dağıtırken kimin karar verdiği, kime danışılacağı ve kimin hesap vereceği yazılmıyorsa dağıtım olmuyor, yalnız toplantı çoğalıyor.

Devrin gerçek olması için bir şey daha gerekiyor: hangi koşulda kararı geri alacağını önceden söylemek. Söylenmediğinde ekip her kararda o koşulu tahmin etmeye çalışıyor ve tahmin eden bir ekip karar vermiyor.

Uyum sorununda toplantıya girerken elinde gerçekten bıraktığın tek bir karar olmalı. Yoksa toplanan şey bir katılım görüntüsü oluyor ve ekip bunu ilk turda fark ediyor.

Son olarak teşhisin kötüye kullanılmasına dikkat. Bir sorunu uyum sorunu ilan etmek, onun teknik tarafını yapmamanın gerekçesi olamıyor.

Sonraki derse köprü

Bu modülde altı çerçeve gördük ve sırayla kuruldular: liderin nitelikleri, davranışı, içinde bulunduğu koşul, takipçiyle kurduğu alışveriş ve bağ, niyeti, son olarak da liderliğin tek kişide durmadığı hâli.

Altısının ortak bir yanı var. Hepsi sınanmış iddialar ve hepsi kendi sınırını biliyor; bu modül boyunca her dersin bir sınırlılıklar bölümü olmasının sebebi buydu.

Liderlik hakkında konuşulan şeylerin çoğu ise bu çerçevelerden gelmiyor. Toplantı aralarında, terfi kararlarında ve gündelik değerlendirmelerde dolaşan cümleler var ve onların arkasında bir sınama yok.

Sonraki modül tam olarak onlarla ilgileniyor. İlk soru bu modülün ilk dersinin başladığı yere dönüyor: lider doğulur mu, olunur mu?

Sorunun tanıdık gelmesi yanıltmasın. Birinci ders bu soruyu bir araştırma programı olarak ele almıştı ve programın nasıl çöküp daha dar bir biçimde döndüğünü izlemiştik. Sonraki ders soruyu gündelik hâliyle ele alıyor, çünkü gündelik hâli araştırma hâliyle aynı şeyi sormuyor.

Aradaki farkı görmek, sonraki modülün asıl kazancı olacak. Bir mitin gücü yanlış olmasından gelmiyor; cevaplanmış bir soruyu cevaplanmamış gibi göstermesinden geliyor.