Mentorluk ve yaratıcı yetenek geliştirme

Açılış sahnesi

Bir atölyede çırak dört aşamadan geçer.

Birinci aşamada bakar. Ustanın nasıl tuttuğunu, nereden başladığını, ne zaman durduğunu izler.

İkinci aşamada tutar. Usta çalışırken parçayı sabitler, aleti uzatır. İşin içindedir ve kararı vermez.

Üçüncü aşamada yapar. Usta yanındadır, karışmaz, yalnız bakar.

Dördüncü aşamada tezgâhı ona verirler.

Ve dikkat et: usta dört aşamada dört farklı şey yapar.

Birinci aşamada gösterir. İkincide açıklar. Üçüncüde susar. Dördüncüde çekilir.

Ve o dört aşamayı doğru sırayla uygulayamayan biri, ya çırak yetiştiremez ya da hiç bırakmaz.

Bu derste ne olacak

Önce mentorluğun dört düzeyini açacağız — kaynak bunları tek tek veriyor. Sonra hangi düzeyin ne zaman kullanılacağını konuşacağız. Ardından gelişim görüşmesinin dilini göreceğiz; kaynak çok net bir örnek veriyor. Sonra eleştirinin yalnız hataya odaklanmaması meselesine geleceğiz. En sonda on dört pratikten örneklerle bunu okuyacağız. Ders bittiğinde dört haftalık bir gelişim planı yazabiliyor olacaksın.

Sıfır noktası

Atölyeye geri dönelim, çünkü bu benzetme ders boyunca bizimle kalacak.

Kaynak dört düzey sayıyor.

Dört düzey ve ikisini bu seride zaten gördük.

Üçüncü düzey — soru sor — geri bildirim dersinde deneyimli kişiye uygulanan yaklaşımdı.

Dördüncü düzey — alan aç — delegasyon dersinin tamamıydı.

Yeni olan ilk ikisi ve özellikle ikincisi.

Bu, gösterip geçmekten farklıdır. Gösterirken yalnız sonucu verirsin: "böyle yaparız".

Yüksek sesle düşünürken süreci verirsin: "şimdi iki seçenek var, birincisi şunu kazandırır ama şunu kaybettirir, ben ikincisini seçiyorum çünkü..."

Ve bu, öğretmenin en verimli ve en az kullanılan biçimidir.

Sebebi basit: yavaştır. Sessizce yapmak beş dakika, düşünerek yapmak on beş dakika sürer.

Ama o on dakika, karşı tarafın bir daha o soruyu sormamasını sağlar.

Bu benzetme bir yere kadar doğru. Şurada bozulur: atölyede tek bir doğru vardır ve usta onu bilir. Yaratıcı işte çırak, ustanın bulamayacağı bir çözüm bulabilir. Yani senin işin doğruyu aktarmak değil, aramayı öğretmek.

Mekanizma

Düzey nasıl seçilir

Dört düzeyi doğru sırayla kullanmak yetmez; doğru zamanda değiştirmek gerekir.

Ve buradaki ölçü kıdem değildir.

On yıllık bir tasarımcı ilk kez ambalaj yapıyorsa, o konuda birinci düzeydedir.

İki yıllık bir tasarımcı yüz tane sosyal içerik ürettiyse, o konuda üçüncü düzeydedir.

Yani düzey kişiye değil, kişi ile problem çiftine verilir.

Bu ayrım çok pratiktir çünkü en sık yapılan iki hatayı birden önler.

Birinci hata: deneyimli birine birinci düzeyde davranmak. Karşı taraf bunu hakaret olarak okur.

İkinci hata: deneyimli birine tanımadığı bir alanda dördüncü düzeyde davranmak. Karşı taraf boşluğa düşer ve sormaya utanır.

Ve bir şey daha: düzeyler arasında ilerleme, karşı tarafa söylenir.

"Bu projede kararları sana bırakıyorum" cümlesi, bir güven ilanıdır ve söylenmediğinde fark edilmez. Bir önceki modülde delegasyonda aynı şeyi konuşmuştuk — sınırın yazılı olması, mikroyönetimin en yaygın sebebini ortadan kaldırır.

Gelişim görüşmesinin dili

Kaynak çok net bir örnek veriyor ve bu örnek dersin en işlevsel parçası.

Zayıf hâli: "yeterince yaratıcı değilsin."

Güçlü hâli: "ilk fikri seçme eğilimin var; bir sonraki projede değerlendirmeden önce en az otuz seçenek üretmeni istiyorum."

İki cümleyi karşılaştıralım.

Birincisi bir kimlik yargısıdır. Değiştirilemez ve savunulamaz. Duyan kişi ya kabul eder ve çöker, ya reddeder ve kapanır.

İkincisi bir davranış gözlemidir ve üç bölümü vardır.

Gözlem: ilk fikri seçme eğilimi.

Sonuç: değerlendirme yapılmadan karar veriliyor.

İstek: en az otuz seçenek üret.

Bir önceki modülde geri bildirimin dört basamağını öğrenmiştik: amaç, gözlem, etki, yön. Gelişim görüşmesi, o yapının kişiye uygulanmış hâli — ama bir farkla. Geri bildirim bir işe bakar; gelişim görüşmesi bir örüntüye bakar.

Bir işte ilk fikri seçmek bir karardır. Beş işte ilk fikri seçmek bir eğilimdir.

Güçlü kararı da adlandırmak

Kaynak bir madde daha koyuyor ve bu, en çok atlanan mentorluk davranışıdır.

"Böylece" kelimesi kritik.

İyi bir kararı övmek bir nezaket değildir; bir bilgi aktarımıdır.

Çünkü kişi o kararı bazen bilinçsizce vermiştir. Adlandırılmadığında bir daha tekrarlayamaz.

Somutlaştıralım. "Bu iyi olmuş" bir övgüdür ve hiçbir şey öğretmez.

"Başlığı sola değil ortaya aldığın için fotoğraftaki hareket yönüyle çakışmıyor — bu, kompozisyonun çalışmasının asıl sebebi" bir bilgidir.

İkincisini duyan kişi, bir sonraki projede aynı kararı bilerek verebilir.

Bir önceki modülde başarısızlığın sınıflandırılması gerektiğini söylemiştik. Burada aynı disiplin başarıya uygulanıyor — sınıflandırılmayan başarı da tekrarlanamaz.

Teoriyi bırakıp işlere bakalım.

Örneklerden okuma

Örnekleri üç grupta topladım. Önce dört düzeyin uygulandığı pratikler. Sonra gelişim görüşmesi düzenleri. En sonda öğrenmenin ölçüldüğü yerler.

Usta katmanı

Az önce düzeyin kişi-problem çiftine verildiğini söyledim. İşin aslı biraz daha ince: düzey aynı proje içinde bile değişebilir.

Bir tasarımcı bir kampanyanın tipografisinde dördüncü düzeyde olabilir ve aynı kampanyanın hareket tasarımında ikinci düzeyde. İkisini tek bir ayarla yönetmeye çalışmak ya birini boğar ya diğerini boşlukta bırakır. Deneyimli mentorlar bunu proje başında açıkça konuşur: bu alanda karar senin, bu alanda birlikte çalışacağız. Bu tek konuşma, projenin geri kalanındaki bütün müdahale gerginliğini ortadan kaldırır.

İkinci nüans gelişim görüşmesinin zamanlamasıyla ilgili. Bir örüntüyü adlandırmak için en az üç örnek gerekir ve o üç örnek yazılı olmalıdır. Hafızadan konuşulan bir eğilim tartışılır ve genellikle reddedilir; üç somut örnekle konuşulan bir eğilim kabul edilir. Bu yüzden mentorluk bir defter işidir: kişi başına bir sayfa, gözlem geldikçe bir satır. Görüşme günü o sayfa okunur.

Üçüncüsü bir sınır durumu. Herkes mentor olmak zorunda değildir ve zorla yapıldığında iyi sonuç vermez. Öğretmek ayrı bir beceridir ve bazı çok iyi tasarımcılar bu beceriye sahip değildir. Bunu kabul etmek, kötü bir mentorluk ilişkisini sürdürmekten iyidir. Ama bir asgari herkes için geçerlidir: kendi kararını gerekçelendirmek. Bu, mentorluk olmasa bile bir ekipte çalışmanın koşuludur.

Dördüncüsü bir meslek pratiği. Bir kişiye verdiğin geri bildirimlerin ne kadarının hataya, ne kadarının işe yarayan karara odaklandığını say. Bir ay boyunca. Oran genellikle dokuza bir çıkar ve bu, öğrenmeyi doğrudan yavaşlatır. Kişi neyi yanlış yaptığını bilir ve neyi doğru yaptığını bilmez; bu yüzden düzeltirken doğruları da bozar. Oranı üçe bir seviyesine getirmek, hiçbir ek zaman gerektirmez.

Yaygın hatalar ve yanlış bilinenler

Uygulama — kendin dene

Başlangıç seviyesinde bir kişi düşün. Gerçek biri olabilir.

Önce bir gözlem yaz: bu kişide hangi davranış örüntüsünü görüyorsun? Üç somut örnek yaz.

Sonra dört haftalık bir plan kur.

Birinci hafta: göster. Hangi örneği vereceksin, hangi yöntemi anlatacaksın?

İkinci hafta: birlikte yap. Hangi kararı yüksek sesle düşüneceksin?

Üçüncü hafta: soru sor. Hangi soruyu soracaksın ve cevabını sen vermeyeceksin?

Dördüncü hafta: alan aç. Hangi kararı tamamen ona bırakacaksın ve sınırı ne?

Sonra iki geri bildirim oturumu yaz. Birinci oturum ikinci haftada, ikincisi dördüncüde.

Her oturumda üç bölüm olsun: gözlem, sonuç, ölçülebilir istek.

Son adım: her oturumda bir de güçlü kararı adlandır. Ne işe yaradı ve neden?

Şuna dikkat et: güçlü kararı adlandırmak kaçında zor geldi? Neredeyse her zaman zorlanılır, çünkü iyi giden şeye bakmaya alışkın değiliz. Ve o zorluk bir bilgi eksikliğini gösteriyor: neyin işe yaradığını sen de tam olarak adlandıramıyorsun. Bunu fark etmek, dersin sana bıraktığı asıl şey.

Kilit özet

Birincisi. Dört düzey vardır: göster, birlikte yap, soru sor, alan aç. Ustanın işi dört aşamada değişir — gösterir, açıklar, susar, çekilir.

İkincisi. Düzey kişiye değil, kişi ile problem çiftine verilir. On yıllık bir tasarımcı yeni bir alanda birinci düzeydedir.

Üçüncüsü. "Birlikte yap" düzeyinde yapılan şey kararı yüksek sesle düşünmektir. Yavaştır ve en verimli öğretme biçimidir.

Dördüncüsü. Gelişim görüşmesinde kişilik değil davranış konuşulur ve istek ölçülebilir olmalıdır. Otuz seçenek sayılabilir, "daha yaratıcı ol" sayılamaz.

Beşincisi. Güçlü kararı adlandırmak bir nezaket değil bir bilgi aktarımıdır. Sınıflandırılmayan başarı tekrarlanamaz.

Sonraki derse köprü

Bu derste bir kişiyi yetiştirmeyi konuştuk.

Şimdi bütün mesleği etkileyen bir şeye bakacağız.

Yeni bir araç geldiğinde ilk soru genellikle şudur: bunu nasıl kullanırım?

Ve bu soru fazla küçük.

Çünkü yeni araçlar yalnız üretimi hızlandırmaz. Rolleri değiştirir, ekonomiyi değiştirir, estetiği değiştirir ve en önemlisi güven ilişkisini değiştirir.

Peki bir teknolojiye araç olarak değil sistem olarak nasıl bakılır?

Sonraki derste bunu göreceğiz.